Le attività di fidelizzazione possono essere, a seconda dei comparti economici e del ciclo di vita del prodotto/marchio/insegna, considerate come tattiche o strategiche. Ci sono comparti, come la grande distribuzione, dove è nata prima la carta fedeltà poi il data mining e il relathionship management per gestire i programmi di fedeltà in un percorso che è partito dal processo organizzativo (eliminare le tessere cartacee di raccolta punti) per approdare a quello conoscitivo e segmentativo della clientela. In altri comparti la fidelizzazione è parte di un processo molto più articolato e frammentato, sicuramente funzionale all’acquisto. Chi studia il marketing della fidelizzazione individua nel processo di forte competizione che sta dominando la scena economica il driver di una riorganizzazione e ridefinizione dei processi aziendali di relazione con la clientela molto spinta in questi ultimi dieci anni verso la proattività del cliente. Mettere il cliente al centro dei processi di relazione e di vendita diventa prioritario con l’innovazione portata dai nuovi media digitali. Penso al settore bancario, dove non c’è parte del processo di rinnovamento d’immagine, di revisione del format dei vecchi sportelli, della formazione del personale e degli strumenti operativi che non sia dominato dalla centralità del cliente e dalla costante ricerca d’innovazione nella relazione. Numerosi sono i casi di successo che raccontano di processi online end-to-end ed evoluti strumenti di supporto al cliente (come live chat, assistenti virtual ecc.), ma il mercato bancario italiano risulta ancora parzialmente sviluppato. Il cliente della banca è sì un consumatore di prodotti, ma è soprattutto un consumatore di relazione con lo sportello bancario. Ciò che sorprende favorevolmente è che questo approccio oggi è patrimonio del customer relathionship management, strumento di cui gli istituti di credito hanno scelto di dotarsi, strutturando in vari modi le interfacce di controllo/comunicazione/clusterizzazione della clientela. Nel contesto europeo si assiste a una continua rimodulazione dei servizi online e in mobilità per semplificare gli aspetti burocratici del rapporto con la banca e permettere la fruizione dei servizi bancari a quanta più popolazione possibile. In Italia c’è ancora una barriera che separa le due concezioni di fidelizzazione della clientela: quella del mondo bancario e quella della distribuzione commerciale. Le banche devono coprire ancora tutto il processo di acquisto dei servizi bancari con il canale online; sarebbe utile che esplorassero la leva dell’“appartenenza” e della “condivisione” dei valori dell’insegna che, solo per fare un esempio, Esselunga trasferisce nel suo programma di loyalty, investendo nell’offerta secondo quanto già si fa nel resto d’Europa e passando da una vision della clientela di tipo tradizionale a una vision partecipativa, collaborativa e coinvolgente.
