Il crm è entrato nella prassi aziendale con dei best in class a fare da traino

La fidelizzazione della clientela ha una lunga storia, che, incominciata con i “green stamps” dell’americana Sperling & Hutchinson a fine Ottocento, si è declinata nella raccolta di prove di acquisto e figurine, per vedere la sua prima forma “contemporanea” nei programmi frequent flyer dei primi anni Ottanta. Da allora fare fidelizzazione è stato sinonimo di “avere un programma fedeltà” e lo strumento delle carte loyalty ha permesso al retail, alle catene di hotel, alle farmacie, ai ristoranti di sposare le logiche della retention del cliente. Parallelamente si sviluppava un’altra storia, quella dell’information revolution – l’esplosione della quantità e varietà di informazioni cui chiunque può avere  accesso – a partire dall’invenzione dei microprocessori, delle reti di telecomunicazione, dei database e di numerose application come i browser, gli strumenti di analytic, il web 2.0. Oggi diamo a questo fenomeno l’etichetta Big Data, ma si tratta della medesima rivoluzione che le aziende stanno attraversando da anni. È così che il marketing, e il loyalty marketing più specificamente, si è trovato intrecciato a doppio filo con la rivoluzione delle ict, tanto che oggi non si possono immaginare separati. La prima conseguenza di questo avvicinamento è l’inquadramento della fidelizzazione tra le attività del customer relationship management. Grazie agli strumenti di contatto diretto con i singoli clienti e alla raccolta di dati attraverso i diversi touchpoint, è stato possibile far fare un salto di qualità alle attività di retention, inquadrandole come strategie di lungo periodo, non solo come attività promozionali quali potevano essere state fino a quel momento programmi fedeltà e raccolte punti. I dati sui clienti, la proliferazione di broker informativi per procurarsi contatti di prospect, di strumenti per il calcolo del valore del cliente hanno permesso di guardare al cliente lungo il suo “ciclo di vita” e d’introdurre opportuni approcci di marketing per ciascuna fase di tale ciclo, così come per diversi segmenti di clienti di diversa importanza per l’impresa. L’information revolution, poi, ha permesso la nascita di pure player dell’ecommerce, la cui strategia di marketing è di fatto una strategia di crm. Cosa sarebbe Amazon senza il suo database clienti e i suoi sistemi di predictive analytic? Il successo dell’ecommerce ha contribuito alla diffusione e alla sofisticazione degli strumenti di crm. Ecco perché il loyalty marketing è oggi visto come una delle strategie da sviluppare per gestire il cliente: le altre riguardano la gestione dei prospect, l’ottenimento di referral, l’upselling e il cross selling, la riattivazione dei clienti persi. Tutte queste fasi del crm sono supportate da opportune misurazioni e da procedure che l’organizzazione aziendale deve approntare, affinché la gestione del cliente non sia un’iniziativa spot, lasciata al caso o all’inventiva del personale, ma strutturata e profittevole. Che rapporto hanno le aziende italiane con il crm? Hanno adottato questa cultura e queste pratiche? Sono in grado di gestire tutte le fasi del ciclo di vita del cliente? L’Osservatorio Fedeltà dell’Università di Parma segue da 15 anni lo sviluppo del loyalty marketing nel nostro paese, e può dire molto sull’adozione della cultura della fidelizzazione da parte dei marketer italiani. Ma parlare oggi solo di retention, alla luce delle opportunità e necessità introdotte dalla rivoluzione dell’informazione, sarebbe come parlare solo di un pezzo del puzzle. È per questo che a settembre 2015 l’Osservatorio ha condotto la prima indagine completa sullo stato del crm in Italia. Le aziende di diversi settori (industria food e non food, gdo, retail non food, farmacie/profumerie, banche e assicurazioni, telco e media, viaggi e vacanze, petrol e utility e altre ancora) e dimensioni che hanno risposto all’indagine si sono valutate attraverso la “Scala di valutazione delle dimensioni dei processi di crm” sviluppata da Reinartz, Krafft e Hoyer (2004), che prevede che il rispondente assegni un punteggio da 1 a 7 a all’accordo con 39 affermazioni come per esempio: “utilizziamo dati di fonti esterne per identificare i prospect di alto valore”; “raccogliamo continuamente informazioni a livello del singolo cliente per calcolarne il valore”; “abbiamo un processo formalizzato per determinare il valore dei clienti persi”; “diamo incentivi personalizzati ai clienti di valore che sviluppano i loro acquisti con noi”. Le 39 attività valutate coprono, come si comprende dagli esempi, tutte le 8 grandi aree in cui si può considerare organizzato il crm: gestione dei prospect, acquisition, misurazione dei clienti attuali, retention, cross e up selling, riattivazione clienti persi/dormienti, referral, termination. Si può dire senz’altro che il crm è entrato nella prassi aziendale nel nostro paese. Al contempo, le imprese italiane si dividono in due gruppi: un 35% circa, che abbiamo chiamato “best in class”, cui si contrappongono  “gli altri” (i due gruppi emergono da una cluster analysis condotta con il metodo Diana su 127 aziende, che avevano risposto in modo completo a tutte le 39 domande della citata scala). Tutti sono attivi in diverse aree del crm, ma le differenze tra i due gruppi sono consistenti e significative. Innanzitutto i best in class sono “più avanti” nella concretizzazione di tutte le aree del crm, con differenze notevoli per quanto riguarda le fasi più sfuggenti come referral, gestione dei prospect e termination, dove “gli altri” stanno solo muovendo qualche timido passo. I best in class eccellono nella misurazione dei clienti attuali: è intuitivo capire che le capacità di misurazione costituiscono la premessa per tutte le altre attività.  Tale cultura della misurazione pervade tutte le aree del marketing e gli strumenti adottati: il 78% dei best in class misura le attività social, con metriche di performance, di attività e ad hoc (rispetto al 50% degli altri). Ancor più interessante è la scoperta che i best in class utilizzano i kpi della loyalty a tutti i livelli gerarchici e in tutte le principali funzioni aziendali; una situazione molto diversa rispetto agli altri. I best in class realizzano la multicanalità, in particolare usano i canali fisici per promuovere quelli online. Se tutte le aziende, infatti, usano l’online per far conoscere il fisico (dove trovare il brand, i negozi ecc.), solo i best in class usano la presenza fisica del brand per attirare clienti e prospect sui canali online. In modo del tutto coerente, attribuiscono al sito web molta più importanza come strumento per fidelizzare. I best in class investono di più per la retention, rispetto agli altri. Si potrebbe a questo punto obiettare che le differenze discendano dai diversi settori di attività cui appartengono le aziende, dalla dimensione o da un diverso equilibrio tra gestione in house e outsourcing. Non è così. I due cluster non mostrano alcuna differenza sotto questi punti di vista. Addirittura la quota di attività di crm affidata in outsourcing da best in class e altri è identica: 33%. Cosa caratterizza allora il profilo delle aziende avanzate nel crm? Si tratta innanzitutto di imprese che hanno allineato l’organizzazione con i processi di crm. Per esempio: fanno formazione specifica ai dipendenti per trattare diversamente i clienti di alto e basso valore; premiano i dipendenti che sviluppano relazione con i clienti di alto valore; sono strutturati per gestire i segmenti di clienti per profittabilità; sono forti nell’organizzare il personale per offrire servizi diversi a diversi clienti. Per il futuro, i best in class punteranno molto più degli altri su: trasformare il programma fedeltà in digitale, stringere partnership con i nuovi player della loyalty. I best in class hanno un atteggiamento più attento e aperto nei confronti dei nuovi player e vedono come partner i siti di ecommerce e di travel. Per esempio, contemplano la possibilità di aprire l’uso dei punti loyalty per gli acquisti su questi siti. La cultura dei best in class e dei nuovi player è dopotutto comune, fondata com’è sull’analisi, la misurazione e la personalizzazione. Su questo specifico punto, infatti, i best in class sono convinti che “la personalizzazione sia la leva più importante per fidelizzare”. Si sforzano di personalizzare più degli altri sia gli strumenti digital sia quelli classici della loyalty e ritengono che per realizzare il loyalty management gli strumenti più importanti siano quelli di customer care. Da ultimo, ma non per importanza, i best in class hanno risultati migliori degli altri, sia per quanto riguarda la performance complessiva rispetto ai concorrenti sia specificamente per la profittabilità. Anche per questo molti cercheranno di seguire le loro orme. Ciò contribuirà a realizzare il loyalty marketing come lo vede il nostro Osservatorio per i prossimi 15 anni: creazione di un “branded digital universe” intorno al cliente, personalizzato sui suoi bisogni, realizzato grazie all’identificazione, continua e “impercettibile”, del cliente e di ogni suo atto. A questo contribuiranno le innovazioni nei device, (dai beacon alle wearable device), nelle interfacce di relazione (le app) e negli algoritmi di personalizzazione. Il futuro della loyalty e dell’information revolution continueranno ad andare di pari passo per molto tempo.