C’è un tema che suscita clamore, pur se trattato con superficialità. È il raffronto della convenienza di prezzo delle varie insegne della distribuzione al dettaglio. Questa comparazione, abitualmente, si basa sulla presunta “oggettività” dei prezzi rilevati. Il tutto, però, è privo di senso e di utilità. Non mi riferisco al controllo reciproco dei prezzi, su basi locali, su assortimenti comuni, tra concorrenti. Ci mancherebbe. Mi riferisco alle generalizzazioni globali, a livello d’insegna o di gruppo. In termini ancor più chiari: asserire che Lidl è “più economico” di Coop o chi per essa, o viceversa, è un’affermazione illogica. Le ragioni sono tantissime e non ho lo spazio per elencarle tutte. La più importante è la qualità percepita di assortimenti eterogenei, per definizione non comparabili, se non da chi, individualmente, decide di spendere: cioè il cliente. È lapalissiano dire che chi acquista in Lidl ai prezzi richiesti ne è soddisfatto. Analogamente per chi sceglie Coop. Il contrario significherebbe che i clienti sono totalmente disinformati e irrazionali e, dunque, che non varrebbe la pena discuterne. Potremmo forse negare che i prezzi esposti non influenzano il rapporto con la propria clientela? Ovviamente no. Resta tuttavia irrisolto il problema di trovare dei criteri atti a misurare il potenziale competitivo di un’impresa, ossia la chiave del suo successo rispetto ai concorrenti. Una soluzione esiste e la si trova invertendo la logica analitica.
Invece di studiare il punto di vendita, va studiata la clientela. Occorre, cioè, capire come vengono recepiti, filtrati e interpretati quei segnali che abitualmente chiamiamo “prezzi”. Non è facile. Già nel 1912 Frank A. Fetter osservava: “Allo scopo di determinare non solo quali definizioni di prezzo sono state utilizzate, ma anche quale può essere la tendenza del pensiero in materia, chi scrive (il sottoscritto Fetter) ha consultato molti testi e ha trovato qualcosa come 117 definizioni di prezzo”. È innegabile, pertanto, che il prezzo è, nella mia mente e nella vostra, un assemblaggio della memoria di un gran numero di segnali di varia frequenza: per un panettone una volta all’anno, per il latte ogni due giorni (si fa per dire). Queste informazioni si depositano nella memoria a breve e a lungo termine. Inoltre, questi segnali si mischiano ad altri: i vari costi-ombra impliciti nell’acquistare e cioè il tempo, il carburante, il parcheggio ecc. È anche ovvio notare che, ai fini della scelta di questa o quella insegna, i “rapporti di scambio” tra la merce e la moneta sono percepiti diversamente da ciascun cliente. Per esempio, la differenza tra 1 euro e 1,20 euro per una data confezione di tonno può essere irrilevante o determinante, a seconda degli attributi tangibili o intangibili che si aggiungono al prodotto in sé. Questi attributi dipendono da vari fattori: dallo stile di acquisto di un individuo, dall’entità della spesa complessiva effettuata, dalla comodità del punto di vendita, dalla profondità, dalla varietà e dalla novità degli assortimenti e da tanti altri dettagli. In parole povere, 20 centesimi in meno per un pacco di pasta possono essere nulla per un acquisto isolato, di fretta. Possono essere apprezzati se si cumulano ad altri risparmi in un grande carrello della spesa che giustifichi la visita temporalmente dispendiosa a un ipermercato. La qualità di quel che si compra è, egualmente, un concetto inesprimibile. È un qualcosa di interiorizzato da ciascun individuo. Pensiamo al contenuto moda di un abito o a quello tecnologico di uno smartphone o a alla bontà di un alimento. Possiamo misurarli con la statistica? Certamente no.
Ne consegue che la misura della convenienza di un’insegna non deriva dalla semplice somma dei prezzi di un numero predefinito di prodotti. Certamente si tratta di una valutazione chiara e razionale nella mente di un individuo, ma impossibile da cogliere e quantificare dall’esterno. Ogni cliente ha le sue “buone ragioni” per scegliere ciò che sceglie, per quanto strano e difficile sia spiegarle. È curioso notare come vi sia chi, in base alle sue personali “buone ragioni”, è in grado di attribuire un valore persino a beni e servizi che non dovrebbero averne alcuno. Pensiamo a prodotti letali per la salute come tabacco e allucinogeni. Chi li acquista paga un prezzo per trarne un danno. In altri casi, invece, si è disposti a scambiare moneta per qualcosa di apparentemente inutile (vedi l’acqua firmata Ferragni o la “Merda d’artista” di Piero Manzoni). Un chilo di carne di serpente non vale niente per gran parte della popolazione, ma ha un valore per certi texani che ne sono ghiotti. Ed eccoci al concetto troppo abusato dalla business community del commercio al dettaglio: ovvero il famoso (o famigerato) rapporto tra qualità e prezzo (q/p). In conclusione, questo rapporto è un costrutto mentale basato su due concetti vaghi e non quantificabili. Non di meno, si tratta di una variabile importantissima e determinante. Volendo identificare quale punto di vendita offre il miglior rapporto q/p, si deve cambiare metodo, spostando la logica dal piano oggettivo a uno puramente soggettivo. Invece di una raccolta, pur ampia e sistematica, di singoli prezzi da confrontare, è meglio collezionare le opinioni insindacabili espresse da chi fa acquisti. È quel che fanno vari retailer internazionali e americani. Walmart e Aldi ne sono un esempio. In un’opinione confluiscono, cioè, tutti gli elementi che concorrono in qualche modo all’apprezzamento finale. È il cliente che seleziona i prezzi per lui importanti ai fini del suo risparmio.La convenienza percepita di un’insegna, inoltre, si costruisce lentamente nel tempo, attraverso una sequenza di esperienze, alcune negative, altre felicissime, ma irripetibili. Nella più parte dei casi esse sono routinarie e provvisoriamente soddisfacenti.
La convenienza così intesa è, dunque, ciò che concorre a determinare il goodwill, ovvero quel che giustifica la rinnovata frequentazione del luogo di vendita. In breve, dal rapporto q/p percepito e memorizzato dipende la fedeltà della clientela, che nel tempo cresce o diminuisce con effetti drammatici. Attenzione però. È indubbio che un hotel 5 stelle procuri livelli di soddisfazione altissimi e un semplice motel il contrario. Ciò non toglie che chi dispone di livelli di reddito limitati continuerà a frequentare i motel e a disertare i 5 stelle. In altre parole, quando s’introduce un “vincolo di bilancio”, i giudizi assoluti si relativizzano. Per queste ragioni Promotion Magazine ha chiesto ad Amagi di progettare un’indagine analoga a quelle che vengono svolte abitualmente negli Usa. A tale scopo si è chiesto a un panel di “responsabili degli acquisti” (non a singoli e generici individui scelti in modo casuale) quanto segue: “In base alla vostra effettiva esperienza e con riferimento alla spesa effettuata, qual è l’insegna che, a vostro giudizio, pratica il miglior rapporto qualità/prezzo?”. La domanda è stata riferita ai gruppi e alle catene che si occupano di prodotti di largo consumo, di elettronica ed elettrodomestici e di abbigliamento e accessori. Ulteriormente, si noti che il goodwill globale verso un’insegna dipende anche dalla “contribuzione” dei suoi specifici reparti, anch’essi sottoposti al giudizio dei clienti. In questo modo si attribuirà un riconoscimento anche alla manifesta soddisfazione per questi reparti dei supermercati (macelleria, ortofrutta, gastronomia ecc.), dell’abbigliamento (l’offerta di capispalla, d’intimo e maglieria, di accessori) e analogamente, per i beni durevoli, degli elettrodomestici e dell’elettronica/telefonia.
Questo nuovo approccio fa emergere altre problematiche e indicazioni di grande interesse. Nell’ordine: una classifica del rapporto q/p assoluto delle varie insegne, ovvero un dimensionamento del goodwill globale di ciascuna di esse; allo stesso tempo, l’evidenza del legame che esiste tra questo dato e la presenza distributiva della stessa nel territorio. Attenzione però. Nella realtà le famiglie acquirenti agiscono all’interno di proprie isocrone. Pertanto, se determinate aziende non sono presenti nel loro territorio, esse non potranno neppure essere giudicate. Chi vive nella periferia di una metropoli può fruire di una ampia gamma di scelte. Chi vive in un paese isolato acquista nei soliti pochi punti di vendita locali, e sono questi i suoi riferimenti. Prendiamo un’insegna locale che è fortemente apprezzata dai consumatori, mentre il suo parco clienti è più piccolo di altri. Inevitabilmente, finirà in basso nella classifica generale. Si tratta, però, di un evidente paradosso. Per interpretare correttamente le informazioni raccolte è necessario, allora, trovare un rimedio. Esso consiste nel ricondurre il dato q/p al parco clienti di ogni insegna. In estrema sintesi se l’azienda X ha un parco stimato di 6,2 milioni di famiglie e 3,8 milioni le riconoscono il miglior q/p, allora il suo goodwill sarà del 61%. Se per l’azienda Y i dati fossero rispettivamente 10 milioni di famiglie e 4 milioni di esse soddisfatte, il goodwill sarebbe del 40%. Quali deduzioni? La teoria ci dice che: “Tanto più alto è il goodwill, tanto maggiore è il conversion rate del retailer”. Ovvero, la famiglia soddisfatta del rapporto q/p trasferisce una quota maggiore della sua spesa a quell’insegna, pur frequentandone altre, ma per mere ragioni di funzionalità (vicinanza all’abitazione, promozioni, sinergia con altri negozi ecc.). In sintesi, la catena X gode di un conversion rate più alto di quello della catena Y, con tutti i vantaggi connessi. Si tratta di un’ipotesi teorica, supportata dal buon senso, che ovviamente può essere verificata empiricamente. In conclusione, per la prima volta la corretta misura del goodwill (e della customer experience) aiuterà la business community a comprendere meglio i vari posizionamenti competitivi, come primo passo di un lungo e complesso progetto di ricerca.
DALL’INDAGINE NASCONO I CX STORE AWARD
I risultati dell’indagine condotta da Amagi saranno utilizzati anche per determinare l’assegnazione dei CX Store Award di Promotion Magazine. Risultati e premi saranno al centro di un evento che si terrà l’autunno prossimo. Alle insegne dei gruppi e delle catene dei 3 settori considerati (gdo, elettronica ed elettrodomestici, abbigliamento e accessori) saranno assegnati i CX Store Award a livello nazionale e per ognuna delle 4 aree Nielsen in base al goodwill che avranno ottenuto nell’indagine. Altri riconoscimenti sono previsti per il goodwill rilevato nei reparti della gdo, dell’abbigliamento e dell’elettronica ed elettrodomestici, anche a livello di aree geografiche. E i riconoscimenti potranno essere usati per la comunicazione alla clientela, come avviene in vari paesi per iniziative analoghe
L’IMPORTANZA DEL FATTORE Q/P
Per capire l’importanza della classifica che emergerà dall’indagine, bisogna partire da una semplice assunzione. Il fatturato di un punto di vendita dipende sostanzialmente da tre variabili: il parco clienti che entrano più o meno spesso in esso; la frequenza con la quale vi fanno acquisti; l’entità della spesa per ogni visita al punto di vendita. La dimensione del parco clienti dipende essenzialmente dai fattori esterni: la raggiungibilità del negozio, la facilità di parcheggio, la sinergia con altre realtà distributive collegate (come nei centri commerciali). La frequenza è anch’essa condizionata da fattori esogeni: la disponibilità di tempo del cliente, la vicinanza all’abitazione, la ricchezza dell’assortimento. Tuttavia, la percezione di un differenziale di qualità entro un certo range di prezzo può incidere su questa variabile. L’entità della spesa, invece, è sicuramente la variabile maggiormente legata al rapporto q/p. Se la percezione del cliente è di risparmiare a parità di qualità offerta, allora l’entità della spesa può aumentare sensibilmente. Il cliente sa di poter realizzare un risparmio tale da minimizzare il costo del tempo e del viaggio verso il supermercato. Dunque, razionalmente spenderà sino al limite del suo ciclo di consumo e della capacità di conservare in casa, il prodotto inalterato.
