Le banche hanno avuto un rapporto ondivago con il loyalty marketing, sicuramente legato alle diverse e alterne vicende nella relazione con la clientela dovute alle ripetute crisi finanziarie. I mutamenti della domanda nel mercato bancario hanno visto crescere anche la necessità di strumenti che oltre alla conoscenza del cliente lo leghino maggiormente alla banca, partendo dalle esperienze del loyalty management di settori differenti. La crisi di fedeltà che oggi le banche devono affrontare è una realtà: una ricerca commissionata da Bnl (gruppo Bnp Paribas) ha svelato come il 25% dei clienti campionati ha cambiato intermediario negli ultimi due anni. Il prevalere delle strategie centrate esclusivamente sui prodotti e la necessità di raggiungere risultati a breve spiega il ritardo nell’assumere la consapevolezza dell’importanza della customer loyalty, con preferenza nell’uso massivo di leve di customer retention di cui il sistema bancario è tra i primi investitori in tecnologia. Ciò ha però condizionato il livello di clientela soddisfatta e fedele. Il progressivo inasprimento della competizione, nonché la crescente concorrenzialità tra le aziende di credito determina la ricerca di nuova clientela a elevata redditività e la necessità di creare con questa un percorso lungo e basato su valori e vantaggi tangibili che differenzino dalla concorrenza, dando alla “centralità del cliente” un significato nuovo. È ormai diffusa la convinzione che il profitto derivi non più dalle vendite di servizi bancari e dal contenimento dei costi, ma dal soddisfacimento del cliente, che è diventato più esigente, informato e sensibile al pricing e che trova nella banca un hub per i suo interessi professionali e personali. Il retail banking, che rappresenta l’attività centrale della banca moderna, ha quindi elementi che assomigliano ad altri settori, dove la relazione di lungo periodo con la clientela si basa su una gestione del ciclo di vita del cliente duraturo, con il risultato però che la generalità delle banche non ha sviluppato veri e propri modelli di business proprietari e distintivi. L’affermazione di uno dei più autorevoli autori di ricerche in ambito loyalty bancario, Anna Omarini, che “La customer satisfaction è alla base della fedeltà, in quanto condizione necessaria ma non sufficiente, e non può essere pertanto il punto di arrivo” spiega perché gli investimenti in crm sono stati diretti solo al monitoraggio e alla gestione di un cliente soddisfatto, ma non fedele. Nulla è stato fatto in questi anni per gestire le aspettative che i clienti nutrono nei confronti della banca e nel gestire una fedeltà di lungo periodo considerando il cliente fuori dal mondo bancario, mentre il cliente vive, lavora, compra, gioca, si informa. L’evoluzione tecnologica dei sistemi di loyalty management, che hanno sterzato bruscamente verso l’omnichannel e che sono capaci di gestire un ascolto integrato del web e dei social network, per stabilire un prolungato contatto anche prima e dopo il processo di acquisto, consente alla banca di sfruttare l’esperienza del cliente in contesti differenti da quello in esame, ma egualmente importanti nel costruire un rinnovato ascolto di aspettative e consapevolezze.
