La strada per arrivare al libero servizio nella grande distribuzione è stata lunga. Fare a meno dei commessi è sembrata una conquista finché, quasi un secolo dopo, altri settori e situazioni hanno fatto venire dei dubbi. È il caso dell’ecommerce: in oltre vent’anni di sperimentazione, gli assistenti virtuali non hanno ancora imparato a rispondere a domande semplici e a risolvere criticità lungo il processo di acquisto e di post vendita, rendendo spesso la customer experience negativa, con serie ripercussioni sulla loyalty. Il settore del lusso non ha mai fatto a meno di addetti in carne e ossa sia sul punto di vendita sia online, offrendo il personaggio virtuale solo come alternativa.
La presenza o assenza di personale lungo il ciclo di vendita non dipende dalla complessità dei beni o dal loro valore monetario. Alla base del fondamentale ruolo della persona fisica (purché esperta, empatica e capace) c’è un intangibile bene che si chiama relazione. Ossia quel sistema di scambi sociali, interazioni verbali, comportamentali, prossemiche ecc. che avvengono fra persone quando hanno a che fare con aziende, brand, prodotti. Una relazione che troppo spesso non è tale perché manca una controparte che dia un qualche segnale di risposta, o almeno mostri di aver recepito una richiesta.
La litania che le aziende, con la frequenza quotidiana di un muezzin, gridano al mondo è “ il cliente al centro della relazione”. Ma quale relazione se manca l’interlocutore, sia esso un commesso, un direttore di negozio, un capo reparto, un umanoide? Non si tratta di ricreare la situazione di “The shop around the corner” (anche perché mancherebbe il tocco magico di Ernst Lubitsch), ma di entrare nell’ordine di idee che molte ricerche dimostrano da tempo, una per tutte “Service loyalty: its nature, importance, and implications” di Dwayne D. Gremler e Stephen W. Brown. Dunque, il personale del punto di vendita (quando sa dare spiegazioni e consigli, erogando un servizio all’altezza delle aspettative del cliente) non solo rafforza la fedeltà comportamentale del cliente verso l’ insegna, ma fa scattare la willingness to pay, l’acquisto aggiuntivo, una soddisfazione così sentita che viene comunicata sui social.
Secondo la dottrina dell’organizational citizenship behavior vi sono due tipologie di comportamenti da parte del personale, quelli in-role (prescritti dall’azienda e specificati in contratti di lavoro) e quelli extra-role su base volontaria. Sono questi che fanno la differenza poiché il dipendente è portato a tenere un comportamento improntato all’altruismo, alla gentilezza, ispirato da virtù civiche.
Il carattere e l’educazione personale contano molto, ma le aziende possono mettere in atto politiche di empowerment per sviluppare atteggiamenti adeguati. Il risultato è un servizio che sorprende ed entusiasma il cliente, così non solo cresce la fiducia per l’azienda, ma il cliente si sente impegnato a corrispondere e ricambiare con la propria lealtà all’azienda. Insomma “un commesso per amico”.