Il Covid-19 ha indotto nuove esperienze

e modificato i processi d’acquisto

Se giudicate migliori, le nuove strade sperimentate per effetto dell’emergenza possono portare consumatori e aziende a ridefinire comportamenti e strategie, abbandonando abitudini a favore di scelte destinate a radicarsi

Filippo Genzini - www.admirabilia.it

È indubbio che la crisi provocata dal Covid-19 rappresenti un momento di forte discontinuità nelle abitudini di tutti per quanto riguarda il dovere o il piacere – dipende dai punti di vista – di fare acquisti. Ho accennato a questo tema quando ci trovavamo ancora nel momento di picco della fase 1 e ne ripropongo un approfondimento oggi, analizzando i segnali delle nuove tendenze che cominciano a delinearsi dalla Cina per giungere fino agli Stati Uniti passando per i maggiori paesi europei dove, nonostante il ritardo rispetto a noi, si inizia a guardare al dopo. Non ho parlato a caso di abitudini in quanto sappiamo tutti che nel determinare una relazione di lungo periodo – in qualsiasi campo – queste giocano un ruolo altrettanto importante di sentimenti forti come l’entusiasmo o la passione. Si frequentano delle persone, si vive in un certo appartamento in una determinata zona, si guida una vettura, ci si reca in un negozio o in vacanza in un certo luogo perché si reitera un comportamento abitudinario sulla base di una decisione presa chissà quanto tempo prima, oppure per una scelta razionale che, una volta raccolte informazioni, fatto dei confronti, valutato i pro e i contro, ci porta a concludere che si tratta sempre dell’opzione migliore. Potremmo paragonare il primo caso, il comportamento abitudinario, all’evoluzione di un innamoramento in una convivenza senza amore. Il secondo, viceversa, è più simile a una passione immutata nel tempo che resiste perciò a tutte le tentazioni. Al di là dell’immagine, non so nemmeno se del tutto appropriata, il punto è proprio quello delle tentazioni. Nel corso degli ultimi mesi, infatti, non abbiamo potuto comportarci com’eravamo abituati o, comunque, abbiamo avuto molte difficoltà nel farlo. E, obtorto collo, siamo stati indotti a sperimentare strade diverse che prima non avremmo mai preso in considerazione, vuoi per pigrizia o perché soddisfatti delle esperienze fino ad allora maturate. Tentazioni che ci hanno indotto a fare nuove esperienze per quanto riguarda tanti aspetti della nostra vita, compresi tutti quelli relativi alle diverse fasi di un processo d’acquisto. A partire dalla fruizione dei mezzi di comunicazione. Infatti, nonostante la vecchia televisione abbia guadagnato ascolti durante la fase 1, soprattutto in relazione alla necessità di accedere a informazioni affidabili e di tenere impegnati i più giovani, sono stati i social network – canale insostituibile per intrattenere relazioni – a lanciare o mettere a frutto funzionalità che consentono alla gente di condividere esperienze comuni standosene ciascuno a casa propria. Come ben sappiamo, il modello di business è quasi sempre lo stesso: più numeroso e profilato è il pubblico raggiunto, più alte sono le probabilità di attrarre investimenti pubblicitari volti a creare notorietà di marca e propensione all’acquisto. Ora bisogna capire se si tratterà di soluzioni destinate ad affermarsi, perché la gente per parecchio tempo tenderà a sfuggire i luoghi affollati da migliaia o decine di migliaia di persone o, come sembra di capire dai primi segnali, il mondo si dividerà piuttosto tra timorosi e audaci. Una cosa è certa: in questi mesi gli uni e gli altri hanno avuto l’occasione di fare esperienze diverse dal solito anche nel fare la spesa. Per quanto riguarda l’ecommerce, i tempi di consegna per la spesa alimentare, a seguito dell’incremento sostenuto della domanda da parte di persone spaventate all’idea di uscire di casa, hanno senz’altro costretto alcuni fruitori abituali all’alternativa tra recarsi nei punti di vendita o scegliere e-tailer fmcg di minore successo. Così come la penalizzazione da parte di Amazon del non food, in quanto non prioritario, ha indirizzato parte della sua clientela su altri marketplace o direttamente sui siti di ecommerce delle marche. Tornando al canale fisico, le norme sul distanziament\o da una parte e l’afflusso di clienti non abituali dall’altra hanno provocato una serie di disagi quali le lunghe code fuori dai negozi alimentari, l’obbligo di indossare mascherina e guanti, gli out of stock che, a ondate, hanno impedito di scegliere marche e prodotti preferiti. Per non parlare della difficoltà di fare il checkout mantenendo le distanze in cassa. Anche qui, a parte quelli costretti a passare dall’on all’offline, sono stati in molti a dovere modificare le proprie abitudini di formato, insegna, categoria di prodotto e marca. Per tante altre merceologie, invece, la chiusura dei negozi ha provocato un ricorso forzato all’ecommerce. Per qualcuno si sarà trattato di una scoperta entusiasmante. Per altri avrà rappresentato la fatica di dover imparare a scegliere le misure di un capo d’abbigliamento senza poterlo provare. E poi di dover cercare di renderlo se si è commesso un errore, in una situazione in cui non si può uscire di casa o è difficile affidarsi a un corriere. A questi movimenti sismici nei mezzi di comunicazione e nei canali di vendita ne sono corrisposti altri sul fronte delle modalità di pagamento, con una minore circolazione di contanti, un maggior ricorso ad app quali Square, Google Pay e Apple Pay, ai bancomat, alle carte di credito con l’esplosione dell’uso di quelle contactless. Il 46% delle persone intervistate da Mastercard in 19 paesi, infatti, ha dichiarato di averle usate di più in questo periodo. I dati parlano di un incremento del 40% nell’utilizzo e, visto che l’80% delle transazioni è stato per importi al di sotto dei 25 dollari, sembra evidente che a essere sostituito sia stato il contante. Ma, al di là di quanto accaduto nella fase dell’emergenza, è importante osservare che il 74% degli interpellati prevede di continuare a usare queste forme di pagamento anche al termine della pandemia, a testimonianza di come le abitudini possano cambiare. Ovviamente, a questo punto la domanda è: le nuove esperienze maturate in questi mesi potranno indurci ad adottare comportamenti duraturi diversi rispetto al passato? Innanzitutto, dobbiamo ipotizzare che quelle con valenze positive non rimangano per sempre associate al contesto drammatico di questi mesi e alle sue conseguenze di medio termine. Perché, se così fosse, il ragionamento sarebbe già concluso. Chi ha cominciato ad acquistare online i prodotti di largo consumo, con la formula della consegna a domicilio o del click&collect, continuerà a farlo da settembre in poi, quando si auspica che l’emergenza sarà ormai alle spalle e i timori di ricadute si riveleranno infondati? I pregiudizi che si avevano verso questo genere di servizi sono caduti dopo averli provati? Il loro costo, giustificato nel momento del bisogno, sarà considerato congruo anche dopo? Risposte che fatichiamo a dare guardando per esempio alla Cina, la cui situazione anticipa di almeno quattro settimane la nostra. Là, infatti, il processo di digitalizzazione del retail è molto più avanti che nella media dei paesi occidentali, brick & mortar ed ecommerce sono strettamente integrati da parte dei principali gruppi e le modalità d’uso degli smartphone rendono possibili sinergie più estese con i social media. Qualche similitudine potrebbe esserci tra la concentrazione del fatturato online nelle grandi città e lo stile di vita delle nostre metropoli che porta a sviluppare esigenze simili. Da osservare, però, che in Cina la gente abita in enormi condomini servendo i quali si possono ottenere economie di scala sul fronte della logistica distributiva dell’ecommerce nella misura in cui si riesce a incrementare il numero di utenti presenti e, quindi, a concentrare la consegna degli ordini. Un’esperienza che credo possa rappresentare un’opportunità per i nostri retailer grocery, che dovrebbero investire più risorse in idonei strumenti di micromarketing per promuovere una penetrazione mirata di tali servizi. Un impegno che, oltre a rendere il canale sostenibile a livello economico, contribuirebbe anche alla sostenibilità ambientale attraverso l’ottimizzazione dei percorsi. Per quanto riguarda il non alimentare, l’ecommerce in questi mesi ha rappresentato una scelta obbligata. Oltre agli e-tailer puri ne hanno tratto vantaggio anche le insegne già avviate all’omnicanalità. Altre, ancora poco digitali, invece stanno soffrendo, come peraltro gli indipendenti che non hanno già aderito a qualche marketplace come quello di Amazon per i più grandi o di Etsy per gli artigiani. Tra le conseguenze del lockdown c’è da ricordare il ricorso alla procedura di bancarotta da parte di Lord & Taylor, J.Crew, J.C. Penney, Neiman Marcus, Barney New York, Aldo. In Gran Bretagna, stando al Centre for Retail Research, 20.600 tra tutti i negozi costretti a chiudere potrebbero non riaprire più, causando una perdita di 235.000 posti di lavoro. Giusto per chiudere il cerchio, proprio per i distributori più attrezzati i social network si stanno proponendo ormai come partner in grado di accompagnare la clientela dalla fase della ricerca fino al pagamento. Ciò grazie soprattutto a una serie di funzionalità lanciate per favorire la conquista di una percentuale del fatturato generato, considerata in prospettiva più remunerativa degli stessi budget pubblicitari su cui puntavano solo fino a qualche tempo fa. Pinterest ha iniziato da tempo una marcia di avvicinamento alle funzioni “shoppable” con il lancio prima dei Product Pins e di Shop the Look, quindi delle più recenti Shop From Board, Shop From Search, Shop From Pins, per concludere con il Verified Merchant Program, che ha già coinvolto numerose marche. Sempre a livello di esempio, ricordiamo anche la funzione Checkout di Instagram Shopping, le Shopping Ads di YouTube e le Shoppable Ads di Google Images. Percorso inverso è quello compiuto da un sistema di pagamento come PayPal che, grazie all’acquisizione di Honey, sta cercando di proporsi come partner lungo tutto il processo d’acquisto. L’app, che ha già 17 milioni di utenti, consente infatti di trovare in rete tutte le offerte migliori e i coupon più vantaggiosi per i prodotti che si vogliono acquistare. E, creando traffico presso i merchant con cui ha un rapporto di affiliazione, guadagna su ogni transazione. Così, se oggi è Amazon a insidiare Google nella fase della ricerca e della conoscenza dell’offerta, domani il numero di contendenti è destinato ad aumentare. In gioco c’è la capacità dei diversi player di fidelizzare i propri utenti, offrendo le soluzioni che presentano l’experience migliore partendo dalla fase di ricerca o conoscenza della marca e del prodotto, per giungere fino all’atto di acquisto. In premio, per chi fidelizza di più creando il rapporto tra cliente e merchant, una percentuale sulle vendite. Un quadro affascinante nel quale vediamo competere tra gli altri Facebook, Pinterest, Instagram, Apple, Amazon, Google Pay, Apple Pay, Square, PayPal. Dall’altra parte troviamo le marche e le insegne che, avendo tutto l’interesse a mantenere il rapporto diretto con il proprio pubblico, pur servendosi di tutti questi fornitori di soluzioni, lavorano in parallelo al potenziamento del proprio posizionamento e della propria identità per poter ridurre al minimo le intermediazioni. Equilibri faticosi, costruiti nel tempo a costo di investimenti spesso ingenti, che ora il Covid-19 ha alterato, costringendo tutti a rimettersi in gioco. E, come sempre, per alcuni saranno opportunità e per altri serie minacce.

SOLUZIONI CREATIVE PER AFFRONTARE IL LOCKDOWN

Zoom è lo strumento grazie al quale Teen Vogue e Quarantine hanno proposto party anche piuttosto esclusivi destinati rispettivamente alla generazione Z e ai giovani adulti. Musicisti, attori e performer vari – perfino celebri drag queen – hanno utilizzato Instagram Live o Twitch per promuoversi e promuovere cause legate alla sopravvivenza stessa degli operatori del mondo dello spettacolo, finanziati grazie a donazioni attraverso PayPal o Venmo. Ma anche Facebook e TikTok hanno investito nell’offerta di eventi in diretta in streaming, il primo proponendo addirittura un pacchetto di apparecchiature per ottimizzare le dirette da casa, il secondo lanciando #HappyAtHome, una serie affollata di personaggi celebri che ha ottenuto subito un’audience di tutto rispetto. Risonanza simile peraltro hanno avuto i tornei di calcio e le gare di Formula 1 organizzate in rete con la partecipazione di atleti e altre celebrità per intrattenerci nei lunghi fine settimana senza sport.

ACQUISTI ONLINE UNA TENDENZA CHE SI RAFFORZA

Chi ha cominciato ad acquistare online i prodotti di largo consumo, con la formula della consegna a domicilio o del click&collect, continuerà a farlo da settembre in poi, quando si auspica che l’emergenza sarà ormai alle spalle? Valutando tutti gli aspetti, sono state formulate stime secondo le quali l’online alimentare potrebbe guadagnare un paio di punti a seguito dell’emergenza Covid-19. Che in termini di volumi rappresenterebbe un incremento di oltre il 50% rispetto al periodo pre. Negli Stati Uniti, per esempio, il rapporto Us Online Grocery Survey 2020 di Coresight Research indica un incremento 2019 del canale online grocery del 22% e ne prevede uno del 40% per il 2020, con una quota del canale che si sposterà dal 2,6% al 3,5. Il 52% degli intervistati ha dichiarato di aver fatto acquisti di prodotti grocery online nel corso degli ultimi 12 mesi. Percentuale pari al doppio di quella di solo due anni fa. McKinsey, ancora prima della crisi pandemica, prevedeva una quota del 10% entro il 2025.



Il programma fedeltà è una bussola per uscire dalla crisi

L’esempio delle compagnie aeree, che pur avendo subito un tracollo delle prenotazioni dei voli durante l’emergenza mondiale sono riuscite a mantenere il legame con i consumatori avvalendosi del sistema di crm costruito con i loro programmi fedeltà, può essere esteso a molti altri business

Cristina Ziliani

Responsabile scientifico dell’Osservatorio Fedeltà UniPr

“Ciò che era ovvio, automatico, scontato non lo è più”. Così potrebbe riassumersi l’impatto della pandemia, e del lockdown in particolare, sia sulla vita dell’individuo sia nei processi decisionali delle imprese. I consumatori raccontano dello sforzo cognitivo (Ricordati la mascherina! Non toccare! Igienizza le mani! In questa corsia c’è troppa gente! Dove appoggio i sacchetti della spesa?) che accompagna oggi tutte le fasi di una journey una volta “automatica” come fare la spesa. E della sorpresa per aver fatto esperienza positiva con touchpoint che prima non consideravano: dal negozietto tradizionale alla consegna a domicilio, all’acquisto online. Cambia il mix dei touchpoint che i clienti incontrano, nascono nuove journey. I manager, d’altro canto, scoprono che si può lanciare in un mese un progetto che era in attesa da anni: il canale ecommerce, il click&collect o l’applicazione con il servizio di prenotazione. Nelle conversazioni che abitualmente il nostro Osservatorio ha con manager di settori diversi ci ha colpito l’entusiasmo, la soddisfazione per il fatto che “finalmente abbiamo visto che, se si vuole, le cose si fanno, in tempi brevi e in modo efficace”. Tanti sono partiti con nuovi canali. Tanti hanno usato quegli indirizzi di email in database per comunicare messaggi di rassicurazione. Adesso si chiedono: come far evolvere nella direzione opportuna quello che è stato messo in piedi “quick and dirty”? In tanti si rivolgono all’Osservatorio Fedeltà per capire cosa fare ora, dopo la discontinuità, anche perché noi monitoriamo, da vent’anni, le strategie di fidelizzazione e customer experience management in diversi settori. Un settore cui abbiamo dedicato particolare attenzione per trarre indicazioni e spunti utili è quello delle compagnie aeree. Vale la pena analizzarlo almeno per due motivi. Mentre in altri settori si è registrato un boom di domanda (è il caso dell’alimentare) o un drastico calo (è il caso dell’abbigliamento), nel mercato del trasporto aereo la domanda è stata completamente annullata. Per tre mesi. Il prodotto non c’era più, nessuna compagnia volava, i viaggi d’affari praticamente azzerati. Ciò ha comportato una riduzione dell’utilizzo della capacità produttiva fino al 90%, con perdite per il settore stimate dall’Associazione internazionale del trasporto aereo (Iata) nel 2020 in 314 miliardi di dollari. Cosa succede all’esperienza del consumatore quando il prodotto non si può acquistare? Ricordiamoci che l’esperienza si sviluppa prima, durante e dopo l’acquisto. Si può parlare con i clienti, quelli che dovevano partire, quelli che partivano spesso e adesso sono fermi. Posso riconoscerli se ho un database; posso dialogare con loro se ho delle relazioni digitali; posso ugualmente avere un effetto sull’esperienza, se ho un programma di loyalty. Cosa hanno fatto le compagnie aeree? Ancor più del solito, quando il prodotto non si può vendere, la sfida per le compagnie è quella di conservare la fedeltà dei clienti, nell’attesa del momento in cui si potrà tornare a volare regolarmente. Per i viaggiatori invece si tratta di non perdere status e privilegi, non potendo viaggiare. Allo scopo di far sentire empatia e partecipazione all’impatto della pandemia sulla relazione con il cliente, si è rafforzata la comunicazione ai membri del programma. All’interno di un piano di comunicazione più ampio, le compagnie aree hanno creato comunque spazi dedicati a comunicazioni specifiche che rispondessero ai dubbi principali dei clienti relativi al programma fedeltà: cosa succede alle mie miglia, al mio status? Come posso usare/accumulare in modo alternativo le miglia? Con l’aumento esponenziale dei messaggi scambiati dai consumatori su Facebook e altri social durante il lockdown, è cresciuta l‘opportunità di utilizzare tali touchpoint per diffondere le informazioni rilevanti relative al programma, rispondere ai dubbi dei clienti e lanciare le iniziative di cui parleremo più avanti. Inoltre, alcune compagnie hanno lanciato hashtag, come #weareinthistogether di Lufthansa, per creare empatia con i clienti e il pubblico, sia verso le loro vicende individuali sia anche per ricordare cosa stava attraversando la compagnia stessa. Un’altra strategia è stata quella di ammorbidire le regole per consentire ai clienti di conservare il loro status. British Airways ha abbassato del 30% le soglie di qualificazione per l’Executive Club; Etihad ha donato punti status ai clienti ogni mese, da marzo a maggio 2020; Flying Blue ha esteso di 12 mesi il periodo di qualificazione per il livello Elite a tutti i clienti per i quali sarebbe scaduto tra marzo 2020 e aprile 2021; Emirates ha fatto entrambe le cose, abbassando le soglie ed estendendo la durata del periodo di qualificazione. Oltre a ciò, sono state ideate e offerte possibilità innovative di accumulo miglia collegate alla situazione contingente. La gestione dei rimborsi/voucher per i voli annullati, oltre che delle leve della comunicazione e dei social media sopra citate, presenta l’opportunità per indirizzare le scelte dei clienti, per esempio offrendo loro miglia aggiuntive se invece del rimborso scelgono di prenotare un nuovo volo. Etihad Guest offre un bonus di 5.000 miglia a coloro che, a fronte del volo annullato tra l’1 marzo e il 30 giugno 2020, scelgono il voucher da usare in futuro. Ci sono anche aziende che hanno optato per raddoppiare, triplicare o quadruplicare le miglia a coloro che scelgono in questo periodo di acquistarle: il programma Miles&Go di Tap riconosce 80.000 miglia a chi ne acquista 20.000. Infine, alcune compagnie hanno regalato miglia ai clienti che facevano donazioni in denaro a enti impegnati nella lotta al Covid-19: per esempio, American Airlines ha riconosciuto 10 miglia per ogni dollaro donato dal cliente alla Croce Rossa. L’azione delle compagnie aeree nei confronti dei propri programmi fedeltà è stata immediata. Non ci stupisce, se ricordiamo quanto questi programmi contribuiscono agli utili delle compagnie stesse e a stabilizzarne il valore e la performance nel tempo: per fare un esempio, il programma AAdvantage di American Airlines ha un valore tra i 18 e i 31 miliardi di dollari, mentre proprio in questi giorni United Airlines ha annunciato che la società MileagePlus che gestisce il suo programma si è assicurata un prestito di 5 miliardi di dollari, anche grazie al fatto che nel 2019 ha generato un ebitda di 1,8 miliardi di dollari, corrispondente al 26% dell’ebitdar corretto di United Airlines. Spesso i programmi fedeltà delle compagnie aeree sono l’unica divisione aziendale che produce utili. Estendono il brand ben oltre l’esperienza di volo, tengono insieme reti di partner di alto profilo con i quali collaborare, a maggior ragione in tempo di crisi, producono utili anche quando la flotta non vola (per esempio con le carte di pagamento cobranded), fanno upselling e cross selling mirato grazie al sistema di crm, aumentando la customer lifetime value. Anche se non siete una compagnia aerea, se avete un programma fedeltà avete una bussola per uscire dalla crisi post Covid-19. Oggi emerge tutta l’importanza di avere in piedi un sistema di crm, che traccia il cliente tra i touchpoint e cattura i comportamenti (e magari anche gli atteggiamenti, se si leggono per esempio i dati di sentiment o se si lanciano survey ad hoc). Scrive Ross Smith, un esperto del settore aereo: “Il futuro delle compagnie aeree è nella loyalty”. L’Osservatorio è convinto che questo sia vero anche per molti altri business e i mesi post pandemia che ci aspettano lo mostreranno.

DATI PER AVERE RISPOSTE UTILI

Oggi emerge tutta l’importanza di avere in piedi un sistema di crm, che traccia il cliente tra i touchpoint e cattura i comportamenti. Una centrale della grande distribuzione organizzata alimentare ci mostrava in questi giorni le domande delle imprese socie alle quali aveva potuto rispondere grazie al database del programma fedeltà. Le è stato chiesto quanti clienti nuovi sono stati acquisiti da ciascun canale durante i tre mesi dell’emergenza sanitaria; quanti clienti dei negozi fisici hanno adottato un canale aggiuntivo (l’ecommerce o il click&collect); quanti di essi hanno provato solo una volta e quanti hanno ripetuto; quanti continuano tuttora, in fase 2, a usare il nuovo canale; quanti se ne sono andati e chi erano. Rispondere a queste domande è possibile solo avendo a disposizione i dati necessari. Oltretutto, a partire da queste insight la centrale potrà sviluppare survey per chiedere ai clienti, nuovi o già acquisiti, com’è stata l’esperienza con il nuovo canale. E ricompenserà con punti fedeltà i clienti per il tempo che hanno dedicato a rispondere e per farli tornare a usare il nuovo canale. 

Il marketing non coglie le opportunità di un adeguato impiego dell’attenzione

Colpisce l’ingenuità con cui si guarda oggi alle nuove tecnologie e alle tecniche espositive senza troppo preoccuparsi della misurazione e della pesatura dell’attenzione che il consumatore finale presta alla molteplicità delle offerte a lui rivolte

Daniele Tirelli - www.danieletirelli.it (Amagi)

Esiste un elemento condiviso che accomuna la diffusione di materiale pornografico alla vendita online di viaggi e vacanze, l’esposizione di prodotti vegani in un supermercato alla mostra delle opere di Raffaello, la visita al Colosseo al derby Milan-Inter. Questa specie di materia oscura che al pari della fisica dell’universo tiene legate assieme tutte le manifestazioni della nostra vita sociale e individuale è l’attenzione. Che cosa sia realmente non si sa bene. È oggetto di un acceso dibattito e di molteplici teorie in campo medico- scientifico, ma in campo economico essa ha ricevuto ben poco interesse, nonostante l’attenzione rappresenti una componente del valore dell’oggetto cui è rivolta. Per spiegarci meglio, partiamo dalla constatazione che il progresso sociale e tecnologico spinge verso la dematerializzazione di molti prodotti ritenuti utili. Stanno sparendo fisicamente i libri, i cavi delle connessioni telefoniche, le buste e la carta da lettere, le casse e le cassiere dei supermercati, in certi casi anche i camerieri dei ristoranti; persino i ristoranti stessi, almeno durante le fasi acute del Covid- 19, sostituiti dal cibo che abbiamo scelto di farci portare a casa. In breve, viviamo in una società che consuma beni, ma che giorno dopo giorno li sostituisce con sempre maggiori servizi. Di conseguenza, dicono gli economisti meno conformisti, il vincolo invalicabile, come la velocità della luce in fisica, diventa il tempo: quello da dedicare al lavoro e a sé stessi, al divertimento e allo studio, alla cura della persona, agli spostamenti, agli affetti, al relax. Tutto indubitabile. Allo stesso modo, però, scopriamo che accanto alla fisicità limitata del tempo esiste un fattore “oscuro” chiamato attenzione, che gioca un ruolo fondamentale per ripartire l’utilizzo e la produttività del tempo disponibile. Questo insieme di processi cognitivi ci permette di reagire agli stimoli ambientali, di non finire schiacciati come i ricci sulla strada, di scegliere un partner con cui auspicabilmente accoppiarci, di prendere l’autobus giusto. Quel gran genio di Daniel Kahneman, già nel 1973, 35enne, lo colse in “Attention and effort”, un libro che fu il punto di partenza per un programma di ricerca che gli fruttò, poi, il Nobel per l’economia. In breve, egli constatò che le varie attività in cui siamo coinvolti richiedono una risposta selettiva (economica, diciamo noi) in base ad alcuni principi: l’attenzione è scarsa e varia di momento in momento; la quantità applicata dipende principalmente dalla rilevanza soggettiva delle attività svolte; l’attenzione è divisibile, è selettiva e controllabile; la sua allocazione riflette le predisposizioni permanenti di un individuo e le situazioni temporanee che lo coinvolgono. A queste ci permettiamo di aggiungere un sesto principio: senza attenzione non può esservi decisione economica e prassi conseguente. Pertanto, l’economia dell’attenzione riveste aspetti applicativi molto suggestivi, per quanto inesplorati. Insomma, il problema della distribuzione dei 525.600 minuti disponibili in un anno, e poi nell’arco di una vita, è intrigante. Pensiamo all’attenzione prestata alle 8.115 puntate di Beautiful. Poi paragoniamola a quella dedicata, nello stesso periodo, a scegliere 116 quintali di ortofrutta o 16 di pasta di semola. Nel primo caso parleremmo di molti mesi di attenzione dedicata; nel secondo di un giorno, forse? Ebbene, uno dei grossi problemi del marketing sta tutto qui: una marca, una mostra d’arte, un sito web che non ricevono attenzione sono condannati a morte. Oggi ci sono tante tecniche e tecnologie per misurare la quantità e la qualità dell’attenzione che un pacchetto di farina o una cassetta di peperoni ricevono all’interno di un supermercato, al pari di un’analoga misurazione per uno spot televisivo. Possiamo quantificare anche l’interesse per le opere esposte in una galleria d’arte o quanti sguardi attira una vetrina e, con un po’ di buona statistica, rapportarlo alle vendite dei biglietti di entrata, agli acquisti nel negozio, agli scontrini battuti che contengono farina e peperoni. Ma non solo. Per le tante ragioni spiegate da Kahneman, un’attenzione che in termini di sforzo, d’investimento cognitivo, ne penalizza un’altra più importante verrà presto cancellata senza produrre un residuo mnestico (e questa è un’osservazione da trasferire a coloro che pensano sia proficuo impestare le pagine web di popup e di interferenze pseudopubblicitarie). Insomma, il tema non solo è straordinariamente affascinante, ma anche drammaticamente rilevante per un mondo che è stato psicologicamente e materialmente cambiato dalla pandemia. Il malanno ha accelerato la tendenza in atto a virtualizzare tante attività, ma non dimentichiamo che la rappresentazione della realtà per immagini richiede molta più attenzione di quella polisensoriale in cui eravamo abitualmente immersi. Se prima potevamo sentirci fisicamente stanchi, saturi di stimoli fisici, ora lo siamo mentalmente dopo ore passate a guardare uno schermo piccolo o grande. Le statistiche relative all’alienazione da troppe ore di tv degli anni ’70-80 impallidiscono se confrontate a quelle d’osservazione di smartphone, tablet e pc. Tutti media caldi o freddi a seconda della predisposizione all’uso del loro utente, ma mostruosamente “time&brain-consuming”. In conclusione, colpisce l’ingenuità con cui il marketing guarda oggi alle nuove tecnologie, alle tecniche espositive senza troppa cura alla misurazione e alla pesatura dell’attenzione. L’entusiasmo, per qualche verso puerile, che tributa alle innumerevoli technological wonders annunciate in gran stile in dibattiti e convegni lascia presagire un alto tasso d’inefficienza. Dunque ci auguriamo che il convegno previsto per il 17 settembre saprà indicare possibili rimedi attraverso gli interventi di studiosi e ricercatori, tutti impegnati a dare concretezza alle loro esperienze nei vari campi dell’attenzione. Tratteremo di neuroscienze applicate, di ricerche sui processi percettivi e cognitivi dei character utilizzati nelle varie promozioni, di product placement e altro ancora. Sarà il punto di partenza di un filone di ricerca originale e particolarmente coinvolgente. 

Tag

SOLUZIONI DI BRAND ACTIVATION E INCENTIVE INTEGRATE SU MISURA

La digital agency milanese fa leva sulla sua competenza in ambito reward e su una serie di piattaforme capaci di coniugare creatività e intuito con i più avanzati strumenti di analisi dei dati e di business intelligence

La presenza di numerosi touchpoint dove intercettare il cliente e la necessità di osservare il mercato da una prospettiva più ampia che comprenda non soltanto il consumatore finale ma anche il distributore e il rivenditore hanno spinto alcune agenzie a superare la logica “dell’ultimo miglio” per abbracciare un approccio multidisciplinare e multimediale. Una di queste è Tag, brand name di Diemme Marketing, digital agency milanese costituita nel 2011 e interessata oggi da un importante percorso di crescita, che la pone tra le più dinamiche del mercato. Lo sviluppo si basa su due pilastri: la competenza in ambito reward e il ricorso a una serie di piattaforme capaci di coniugare quello che Danilo Coppola, managing director dell’agenzia, chiama “arte e scienza”, ovvero l’applicazione della creatività e dell’intuito ai più avanzati strumenti di analisi dei dati e di business intelligence come requisito indispensabile per trasformare i dati acquisiti in informazioni utili e rilevanti.

Tag propone ai marchi e alle aziende di svariati settori – come dimostra il suo portafoglio clienti, che annovera nomi del calibro di Ferrero, Henkel, L’Oréal, Pepsico, Lactalis, Unilever, Universal, Angelini e Novartis - soluzioni di brand activation e incentive integrate, “chiavi in mano” e cucite addosso ai clienti con la flessibilità e l’estro propri di una boutique agency che inventa, realizza, modifica in corso d’opera e misura ogni dettaglio della realizzazione di un’operazione promozionale.

È l’individuazione e proposta di premi personalizzati esperienziali e fisici (oggettistica sia a marchio sia dedicata al cliente), uno dei punti di forza di Tag. L’agenzia offre oltre 10.000 tipologie di esperienze e gadget negli ambiti wellness, gourmet, culture, travel, entertainment e buoni sconto, che vengono proposti e aggiornati grazie un attento monitoraggio delle preferenze dei consumatori.

Un altro punto di forza di Tag è l’aver perfezionato una serie di piattaforme proprietarie, fornite white label ai clienti, che consentono un’attivazione immediata, tantissime combinazioni premianti e la misurazione in tempo reale dell’andamento delle varie iniziative promozionali: “I nostri clienti – spiega Coppola - attraverso una dashboard possono verificare i tassi di redemption per tipologia di premio, area geografica e singolo punto di vendita, così da poter effettuare in real time eventuali modifiche e migliorare il risultato della campagna, tenere traccia dei premi redenti in totale trasparenza e, grazie alle informazioni acquisite, porre le basi per costruire ulteriori campagne efficaci e performanti”.

Tra le piattaforme sviluppate da Tag vi sono quelle che consentono l’assegnazione di premi immediati (instant win), la realizzazione di giochi interattivi finalizzati al divertimento e all’intrattenimento (rush & win, gratta e vinci, slot machine, foto/video contest); vi sono anche le piattaforme eticket, nelle quali i premi a disposizione sono integrati in un unico catalogo personalizzato, e le tag experience, che permettono di fruire di coupon esperienziali. Vi è infine la customer data platform (cdp) di Tag, che integra tutti i touchpoint del cliente e, servendosi degli advanced analytics, individua profili comportamentali dinamici assegnando un lead scoring a ogni utente. La cdp proprietaria si evolve costantemente e fornisce nel complesso insight che permettono di realizzare percorsi di loyalty personalizzati e mantenere, o riattivare, l’attenzione del target durante il programma con meccaniche d’ingaggio e contenuti personalizzati.