< Previous8 COPERTINA Promotion 5 /2020 Matteo Ciccarelli direttore generale Bergner Italy e membro del board. BERGNER ITALY DAL PRODOTTO ALLE COLLECTION La società marchigiana, forte dei prodotti houseware e kitchenware del portafoglio del gruppo internazionale Bergner, ha saputo affermarsi nel mondo delle raccolte di breve e di lungo periodo, integrando alla propria offerta i servizi tipici dell’agenzia di loyalty. E questo soprattutto per l’esperienza di Matteo Ciccarelli, direttore generale della sede italiana INCOPERTINA_PM5_2a.indd 8INCOPERTINA_PM5_2a.indd 802/12/20 09:4502/12/20 09:459 COPERTINA Promotion 5 /2020 Christian Carosi T utto ha inizio 4 anni fa a Macerata, nel cuore delle Marche, in una piccola sede nata come ufficio di rappre- sentanza per gestire il canale tradizionale e alcune operazioni promozionali di insegne della grande distribuzione per conto del gruppo internazionale Bergner, società con sedi in tutto il mondo, una tradizione ventennale nella produzione e com- mercializzazione di kitchenware e homeware e un fatturato costantemen- te in crescita, che ha raggiunto 250 milioni di euro nel 2019. In breve tempo Bergner Italy è riuscita a ritagliarsi un ruolo da protagonista sul mercato italiano e non solo, dive- nendo una delle realtà più importanti nel panorama delle raccolte a premi di breve e lungo periodo, con un ruolo essenziale nello sviluppo di progetti ad hoc per la fidelizzazione e attività consulenziali per l’intero gruppo. Tutto ciò grazie all’esperienza nel mondo della fidelizzazione di Matteo Ciccarel- li, direttore generale della sede italiana e membro del board, che ha puntato alla specializzazione nel canale promo- zionale, oggi assolutamente preponde- rante in termini di volumi e fatturato (20 milioni di euro di consolidato nel 2019 e la previsione di chiusura a 25 milioni nel 2020). Cresce anche il numero delle risorse impiegate in Italia (oggi 8 persone a cui se ne aggiungeranno altre 3 a dicembre), che possono contare sul supporto di una struttura in Austria, Germania, Francia e Spagna composta da 95 elementi (età media 28 anni) per progettare e gestire campagne di fi- delizzazione full service, dalla selezione premiale alla logistica, dalla formula- zione del regolamento tecnico fino all’organizzazione instore, passando at- traverso l’analisi dei dati di redemption e gradimento del consumatore finale. “Con l’esperienza maturata nel tempo – spiega Matteo Ciccarelli – siamo in grado di sviluppare campagne trasver- sali per i diversi paesi, adattandole però alle esigenze dei singoli mercati. Ciò è possibile grazie alla meticolosità e all’attenzione che dedichiamo a ogni singolo aspetto della promozione, consci come siamo dell’importanza che un’operazione ha nell’influenzare i comportamenti d’acquisto del consu- matore, differenziare l’insegna rispetto ai competitor e agire sulla reputation e riconoscibilità dei marchi coinvolti”. Grazie al suo team specializzato, Bergner è in grado di seguire il cliente in ogni fase dell’operazione, inclusa la comunicazione, con immagine grafica e di web design coordinate, campagne pubblicitarie, testimonial, influencer e ambassador, attività di gaming e concorsuali, media planning e realizza- zione di tutti i materiali necessari per trasformare i programmi di fidelizza- zione in un vero e proprio evento in store, social e web. “Le attività loyalty – sottolinea Fran- cesca Serrani, direttore marketing Italia – vengono comunicate nel punto di vendita in maniera privilegiata e si trasferiscono sugli asset digitali delle insegne. Tutti gli strumenti di social media marketing vengono utilizzati per amplificare la visibilità dei programmi, incentivare continuamente il coinvol- gimento dei consumatori e il word of mouth positivo. È evidente quanto strategico e fondamentale sia il ruolo INCOPERTINA_PM5_2a.indd 9INCOPERTINA_PM5_2a.indd 902/12/20 09:4502/12/20 09:4510 COPERTINA Promotion 5 /2020 COPERTINA 10 della comunicazione nel canale, oltre che la scelta premiale e quindi l’attività di reward marketing. Negli ultimi anni, inoltre, progetti e meccaniche si legano sempre più anche a programmi virtuo- si per la scuola, famiglia, educazione alimentare, ambiente e attorno ai programmi di fidelizzazione vengono introdotti nuovi reward esperienziali, nuovi comportamenti premiabili, nuo- ve attività di gaming: temi che impor- ranno una sempre maggior attenzione nel prossimo futuro agli operatori”. Per far fronte a richieste sempre più articolate e offrire al consumatore finale premi di qualità, prestigiosi, spesso esclusivi e aspirazionali, Bergner può contare oltre che sui marchi di proprietà, dedicati tradizionalmente al mondo dell’houseware, come Master- pro, Infinity Chef e Swiss Home, e su marchi in licenza, come Benetton, tra gli ultimi entrati a far parte del porta- foglio del gruppo, anche su marchi e produttori italiani per le diverse catego- rie merceologiche con cui sono stabiliti rapporti di collaborazione duraturi e spesso in esclusiva; in molti casi si trat- ta di aziende partecipate o controllate con ulteriori vantaggi per il mercato in termini di innovazione, tempi e costi. L’expertise dei fornitori e dei marchi partner, unita alla competenza in- dustriale di Bergner, che è a tutti gli effetti un produttore che fa programmi di fidelizzazione in diretta, permette la realizzazione di prodotti ad hoc, competitivi, innovativi e tecnologica- mente avanzati che rappresentano il tratto distintivo dell’azienda rispetto ai propri competitor. “Noi proponiamo le sfide e le nostre fabbriche partner sono pronte a coglierle per arrivare al consumatore finale con prodotti indiscutibilmente premianti e dall’alto valore percepito”, spiega Ciccarelli. È con questo spirito che nasce per esempio tutta la serie di nuovi piccoli elettrodomestici Pro firmati dallo chef Carlo Cracco, dotati di nuove funzioni d’uso e tecnologie che, diffuse nelle cucine stellate, saranno disponibili nel- le operazioni 2021 per entrare anche nelle case dei consumatori. Anche i servizi logistici rappresentano per Bergner un asset cruciale, su cui l’azienda continua a investire, consa- pevole del fatto che anche la migliore meccanica promozionale, la comuni- cazione più entusiasmante o il mar- chio più prestigioso perdono efficacia senza una logistica che garantisca una corretta e tempestiva consegna dei premi al consumatore. Grazie a questa organizzazione puntuale, Bergner ha potuto garantire efficienza nell’organiz- zare programmi short e cataloghi con insegne di primo piano della gdo, quali Selex, Unes, Finiper, Conad, Stanho- me, oltre ai grandi gruppi esteri. Citati per ultimi, ma non per questo strate- gicamente meno importanti, vanno ricordati gli investimenti in tecnologia, incentrati sulla business intelligence, come la profilazione degli utenti e il monitoraggio dell’andamento delle campagne. “Oggi – sottolinea Ciccarel- li – la sfida per Bergner si sta spostan- do sullo sviluppo di nuovi strumenti di loyalty dedicati al punto di vendita e soprattutto al consumatore finale: è la nuova frontiera che ci permetterà in un futuro molto vicino di avere in tempo reale indicazioni e tendenze precise dei consumatori, dati utili per calibrare al meglio una campagna anche in corso di svolgimento, a tutto vantaggio della sua performance e della profittabilità di insegne, fornitori e agenzie”. Da sinistra Marco Michele Martini, sales director Italia, Francesca Serrani, marketing director Italia, e Marco Ottocento, project planner & manager. INCOPERTINA_PM5_2a.indd 10INCOPERTINA_PM5_2a.indd 1002/12/20 09:4502/12/20 09:45PM_PUBB_VERIFICA.indd 1PM_PUBB_VERIFICA.indd 118/02/20 15:3318/02/20 15:3312 Promotion 5 /2020 SCENARI Come ben sappiamo, le marche possono veicolare i propri prodotti al pubblico direttamente, attraverso dei partner distributivi o utilizzando in modo complementare le due modali- tà. Semplificando, in passato le varia- bili più rilevanti in grado di far optare per una delle alternative disponibili erano da una parte la potenzialità di ciascun canale e dall’altra la possibilità di mantenere il controllo su tutte le leve del marketing mix. Opzioni in- fluenzate poi dalle valutazioni relative alla velocità d’accesso al mercato e agli investimenti necessari per conse- guire il risultato. Questo una volta, appunto, quando ancora non si parlava di approccio customer centric e di lifetime va- lue. Due concetti figli, da una parte, del passaggio dall’orientamento al mercato a quello al singolo cliente/ utente e, dall’altra, dell’evoluzione della tecnologia sul fronte della mar- keting intelligence e dei media digitali. Perché ai tempi non sarebbe stato possibile raccogliere e gestire informa- zioni su milioni o decine di milioni di clienti, ma se anche ci si fosse riusciti non se ne sarebbe utilizzata che una minima parte, non esistendo mezzi di comunicazione individuali e interattivi in grado di personalizzare le interazio- ni con loro. Oggi, però, tutto ciò è disponibile e le aziende eccellenti se ne servono per ottenere un ulteriore vantaggio com- petitivo. Motivo per cui anche l’acces- so alle informazioni relative all’identità e ai comportamenti dei propri clienti e la possibilità di comunicare con loro in modo mirato rappresentano fattori che condizionano la scelta dei canali distributivi per la veicolazione dei propri prodotti e servizi. A maggior ragione là dove si opera in mercati caratterizzati da un’elevata frequenza d’acquisto, con carrelli della spesa variegati come, per esempio, nel largo consumo. Perché le analisi della rei- terazione dei comportamenti e della composizione dello scontrino rappre- sentano alcuni dei parametri secondo i quali è possibile segmentare la clien- tela in funzione dei suoi bisogni, delle preferenze e delle attitudini. Grazie all’avvento di società specializzate nella gestione omnicanale dei dati, alcuni distributori hanno iniziato a condividere con i loro fornitori le informazioni sulle transazioni dei singoli clienti. Ma i retailer possono anche creare al proprio interno le infrastrutture tecnologiche e le competenze per gestire l’intero processo in modo autonomo. Negli Usa hanno già cominciato Filippo Genzini www.admirabilia.it Gestire in autonomia i dati sulla clientela la nuova sfida per i retailer più evoluti OLTRE LA SIEPE Oggi è possibile raccogliere e gestire informazioni su milioni o decine di milioni di clienti e personalizzare le interazioni con loro. 12 25.000 lettori 6.500 social follower 1.000 partecipanti agli eventi www.promotionmagazine.it by SVILUPPIAMO IL TUO BUSINESS mettendoti in contatto con gli uffici marketing, acquisti e vendite. Dal 1990 Promotion_adv_PM_210x138,4_IT2018.indd 120/04/18 09:12 GENZINI_PM5_4a.indd 12GENZINI_PM5_4a.indd 1202/12/20 10:5602/12/20 10:56SCENARI Promotion 5 /2020 Molto diverso il discorso, ovviamen- te, se si desidera interagire con chi ha intenzione di cambiare l’auto, il televisore o la lavatrice, ovvero tutti i prodotti e servizi a bassa frequenza d’acquisto. Infatti, qui per influenzare il cliente è fondamentale intercettarlo lungo i diversi passaggi del processo decisionale. Ma di questo parleremo magari più diffusamente in un prossi- mo articolo. Tornando al largo consumo, abbiamo registrato a lungo una certa ritrosia da parte delle imprese distributive a con- dividere con i fornitori dell’industria le informazioni relative alla propria clientela. Forse perché considerate strategiche o, più probabilmente, per- ché nemmeno al loro interno erano in grado di leggerle per sfruttarle al meglio in chiave commerciale. customer centric. In questo modo hanno potuto applicare un metodo “scientifico” alla presa delle decisioni in aree quali lo store e il category ma- nagement, i prezzi e le promozioni. E siccome gli strumenti e la consu- lenza messi a disposizione da quel- le società sono piuttosto onerosi, coinvolgere i fornitori, offrendo loro set informativi e pacchetti di attività di comunicazione e promozionali, ha rappresentato per il marketing anche una forma di autofinanziamento se non addirittura il modo per contribui- re positivamente al conto economico Il primo passo è stato quello di condividere con i fornitori i dati di venduto a livello d’insegna Società come Iri e Nielsen e istitu- zioni come Gs1 hanno aperto una prima breccia, dimostrando l’utilità di condividere i dati di venduto a livello d’insegna per consentire alle catene distributive e alle aziende produttrici di collaborare su numerosi fronti, a partire dal trade marketing, dagli acquisti e dalla logistica. Ma è solo con l’avvento delle grandi società specializzate nella gestione omnicanale dei dati, come Dunnhum- by, Eyc, 5One e Civalue, che alcuni distributori, più illuminati di altri, han- no iniziato a mettere a disposizione dei loro fornitori anche le informazio- ni relative alle transazioni dei singoli clienti – seppure in modo anonimo – per lavorare sulla loro segmentazione e sulla definizione delle variabili del retail mix, partendo da un approccio 25.000 lettori 6.500 social follower 1.000 partecipanti agli eventi www.promotionmagazine.it by SVILUPPIAMO IL TUO BUSINESS mettendoti in contatto con gli uffici marketing, acquisti e vendite. Dal 1990 Promotion_adv_PM_210x138,4_IT2018.indd 120/04/18 09:12 GENZINI_PM5_4a.indd 13GENZINI_PM5_4a.indd 1302/12/20 10:5602/12/20 10:5614 SCENARI Promotion 5 /2020 aziendale. Quale il passo successivo per i retailer? Diventare indipendenti dalle terze parti specializzate in questo ambito, creando al proprio interno le infrastrutture tecnologiche e le com- petenze per gestire l’intero processo in modo autonomo. Non a caso, lo spunto per questo articolo mi è stato offerto dalla notizia relativa al fatto che Walmart, nell’ambito del suo Media Group, ha lanciato Performance DashBoard, una piattaforma che consente alle marche inserzioniste di disporre in tempo re- ale dei dati relativi alle transazioni on e offline per misurare l’efficacia delle campagne realizzate con Walmart Di- splay e Sponsored Products attraverso lo strumento self-service Walmart Ad Center. Benché questo approccio di Walmart possa apparire rivoluziona- rio, in realtà si tratta di una risposta a distanza addirittura di un paio d’anni a quanto già realizzato sempre negli Stati Uniti da Albertsons e, ancor prima e ancor meglio, da Kroger. A titolo di premessa occorre dire che quest’ultimo, gestendo una serie di insegne presenti nei diversi stati americani, ha un po’ la fisionomia dei gruppi della distribuzione organizzata di casa nostra, e presenta il vantaggio di offrire ai partner dell’industria una copertura ampia del territorio e una massa critica significativa, insieme a condizioni d’acquisto centralizzate. Ecco allora che le aziende di produ- zione di prodotti di largo consumo americane possono contattare con campagne di comunicazione co-bran- ded i loro clienti profilati attraverso pagine dedicate, pubblicità mirate e dinamiche su Kroger.com, sull’app per compilare la lista della spesa, via email (con soggetto singolo o multi- plo), lavorando con gli influencer su blog specializzati, utilizzando coupon personalizzati, video, eventi su Twitter, le pagine di Facebook, Pinterest, Pan- dora, e, infine, approcciando i clienti migliori attraverso i media dedicati alla customer retention come il Loyal Customer Mailer, My Magazine, even- ti a tema, e le comunicazioni relative a “Le novità di Kroger”. Un’offerta di mezzi ricca, per una pia- nificazione alimentata dalla profilazio- ne dei clienti, che si basa su numeri di tutto riguardo per l’industria di marca: 2.800 negozi in 35 stati, 9 milioni di transazioni al giorno coperte al 97% da carta, 2,8 miliardi all’anno di scon- trini e 60 milioni di famiglie (poco meno della metà del totale di quelle presenti negli Stati Uniti). Per appro- fondire il tema vi invito a visitare il sito www.8451.com. Dinanzi a questo fenomeno viene spontaneo fare alcune osservazioni a margine. Innanzitutto, i distributori che intraprendono questo cammi- no possono farlo perché hanno un marketing evoluto che analizza e comprende la propria clientela e co- munica con essa in modo mirato, at- traverso tutti i touchpoint disponibili. Infatti, senza la sicurezza derivante da questa capacità di presidiare la marke- ting intelligence e i media digitali, in pochi si azzarderebbero a condividere un tale patrimonio con i fornitori, con il rischio che siano proprio loro a farne un uso più sofisticato. Se i retailer gestiscono il progetto in totale autonomia, poi, devono com- piere una scelta di fondo: sfruttare al massimo gli strumenti di marketing automation per rendere i partner industriali indipendenti nel pianificare e implementare le loro campagne di comunicazione oppure offrire un servizio di gestione delle stesse. Una modalità quest’ultima che presenta peraltro il vantaggio di consentire di verificare la coerenza tra quanto la marca desidera comunicare e gli WALMART HA CREATO UNA PIATTAFORMA PER UTILIZZARE I DATI Ci sono casi di retailer che sono divenuti indipenden- ti dalle terze parti specia- lizzate nell’utilizzo dei dati del cliente. Un esempio arriva da Walmart che, nell’ambito del suo Media Group, ha lanciato Perfor- mance DashBoard, una piattaforma che consente alle marche inserzioniste di disporre in tempo reale dei dati relativi alle tran- sazioni on e offline per misurare l’efficacia delle campagne realizzate con Walmart Display e Spon- sored Products attraverso lo strumento self-servi- ce Walmart Ad Center. Ovvero, non solo il retailer condivide le informazioni relative ai clienti con i suoi fornitori, ma consente loro addirittura di pianificare campagne di comunicazio- ne in modo autonomo e di misurarne i risultati. Una rivoluzione – ancor prima di natura filosofica che tecnologica – nell’ambito dei rapporti tra industria e distribuzione che, proba- bilmente, è anche all’origi- ne dell’interessamento da parte del colosso retail a rilevare insieme a Micro- soft le attività americane di TikTok, che rappresente- rebbe una potente freccia esclusiva al suo arco. GENZINI_PM5_4a.indd 14GENZINI_PM5_4a.indd 1402/12/20 10:5602/12/20 10:5615 SCENARI Promotion 5 /2020 INVERSIONE DI RUOLI TRA INDUSTRIA E DISTRIBUZIONE Un retailer che raggiunge la capacità di governare in completa autonomia i dati in suo possesso può anche ipotizzare di offrire ai pro- pri partner industriali un servizio di gestione delle loro campagne di comu- nicazione che si avvalgano delle informazioni relative alla clientela. Una moda- lità che presenta peraltro il vantaggio di verificare costantemente la coeren- za tra quanto la marca desidera comunicare e gli obiettivi commerciali e di marketing del retailer. Si tratta però di un’opzione che comporta la necessi- tà d’istituire delle figure d’interfaccia al servizio dei fornitori dell’industria con capacità di vendita, di coordinamento interno e, soprattutto, di servicing. Il che implica evidentemen- te un’inversione di ruoli tra chi acquista e chi deve fornire il servizio rispetto agli abituali rapporti indu- stria/distribuzione. Perché se il “cliente marca” non è soddisfatto del servizio prestato, non investirà più sullo strumento, minan- done le potenzialità di fatturato. obiettivi commerciali e di marketing del retailer. Opzione che comporta la necessità d’istituire delle figure d’interfaccia al servizio dei fornitori dell’industria con capacità di vendita, di coordinamento interno e, soprattut- to, di servicing. Il che implica eviden- temente un’inversione di ruoli tra chi acquista e chi deve fornire il servizio rispetto agli abituali rapporti industria/ distribuzione. Perché se il “cliente marca” non è soddisfatto, non inve- stirà più sullo strumento, minandone le potenzialità di fatturato. Come accennato, l’interesse dell’in- dustria è proporzionale alla massa critica di clienti potenziali o effettivi per i suoi prodotti. Motivo per cui in Italia sono poche le catene o i gruppi distributivi che possono offrire con successo questo genere di collabo- razione a tutto tondo. Proprio per ciò le centrali della distribuzione organizzata o cooperativa hanno la grande responsabilità di dover creare le condizioni per mettere a disposizio- ne dei propri associati le competenze necessarie per affrontare l’innovazione in questo ambito. Infine, occorre dire che l’utilizzo di insight e di strumenti di comunica- zione più potenti comporta per il di- stributore anche un diverso modo di lavorare, utilizzando kpi differenti per alimentare i processi decisionali che coinvolgono oltre al marketing anche le vendite, gli acquisti e i category manager, quando presenti. È quasi inutile sottolineare che offrire un servizio così potente e sofisticato ai propri fornitori può in realtà essere considerato dal retailer il mezzo per accelerare un processo di crescita professionale che porti tutti a operare in modo differente. Perché, proprio come suggerisce Alessandro Baricco in “The Game”, per indurre le perso- ne a modificare il modo di lavorare bisogna fornire loro nuovi strumenti che le costringano a pensare e agire diversamente. Si capisce allora come per l’imple- mentazione di questi progetti non basti scegliere i fornitori it più adatti per garantire un’infrastruttura tecno- logica ottimale, quanto piuttosto sia necessario orchestrare un processo di cambiamento organizzativo che consenta alle persone di acquisire le competenze adeguate, modifichi le responsabilità delle singole funzioni e disegni in modo differente tanto i flussi informativi quanto i processi decisionali. Chi non opera nel settore leggerà queste notizie con curiosità, riservan- dosi magari di verificare tra qualche anno che tipo di sviluppo avranno avuto le iniziative descritte. Una maggiore attenzione dovranno forse porre le imprese distributive e di prodotti di marca del largo consumo. Perché se fino allo scorso febbraio potevano dormire sonni relativa- mente tranquilli, in quanto la quota dell’ecommerce di prodotti grocery nel mondo occidentale era ancora piuttosto bassa, il lockdown ha im- presso un’accelerazione significativa a un processo di crescita già in corso sia per la spesa online del largo consumo sia per la consegna di pasti pronti a domicilio, che rappresenta comunque una forma indiretta di concorrenza. E chi vende in rete ai propri clienti finali fa già un uso estremamente sofisticato tanto degli strumenti di analisi delle informazioni quanto di quelli per ottimizzare la comunicazio- ne digitale. INVERSIONE DI RUOLI TRA INDUSTRIA E DISTRIBUZIONE Un retailer che raggiunge la capacità di governare in completa autonomia i dati in suo possesso può anche ipotizzare di offrire ai pro- pri partner industriali un servizio di gestione delle loro campagne di comu- nicazione che si avvalgano delle informazioni relative alla clientela. Una moda- lità che presenta peraltro il vantaggio di verificare costantemente la coeren- za tra quanto la marca desidera comunicare e gli obiettivi commerciali e di marketing del retailer. Si tratta però di un’opzione che comporta la necessi- tà d’istituire delle figure d’interfaccia al servizio dei fornitori dell’industria con capacità di vendita, di coordinamento interno e, soprattutto, di servicing. Il che implica evidentemen- te un’inversione di ruoli tra chi acquista e chi deve fornire il servizio rispetto agli abituali rapporti indu- stria/distribuzione. Perché se il “cliente marca” non è soddisfatto del servizio prestato, non investirà più sullo strumento, minan- done le potenzialità di fatturato. Presidiare la marketing intelligence e i media digitali è il presupposto per condividere i dati dei clienti con i fornitori GENZINI_PM5_4a.indd 15GENZINI_PM5_4a.indd 1502/12/20 10:5602/12/20 10:5616 SCENARI Promotion 5 /2020 16 Nuove modalità di consegna della spesa per fronteggiare la paura del Covid-19 Drive-through, takeout e curbside pickup contactless sono sistemi diffusi nel retail Usa per ridurre i contatti fisici e agevolare gli acquisti senza che il cliente debba entrare personalmente nel negozio. Richiedono un cambio sostanziale di organizzazione del lavoro, ma per la gdo potrebbe valerne la pena Loris Tirelli www.amagi.it L’emergenza del Covid-19 impone al retail la ricerca di un complicato equilibrio tra le esigenze di sicurezza e la necessità di continui rifornimenti di prodotti di largo consumo in modo da evitare “rotture di stock”. Nonostante l’impegno profuso dai retailer per garantire la sicurezza e il rifornimento dei punti di vendita, cresce la tenden- za dei consumatori a utilizzare l’ecom- merce, oltre che per la praticità del canale anche per ridurre le occasioni di contatto personale: secondo una ricerca di Mercatus/Incisiv, nel 2019 le vendite egrocery pesavano per il 3,4% sulle vendite totali di alimentari negli Stati Uniti, alla fine del 2020 do- vrebbero salire al 10,2% e nel 2025 dovrebbero arriverare al 21,5%, pari a circa 250 miliardi di dollari. Sempre dagli Usa arrivano segnali di una serie di rapidi mutamenti della shopping experience con l’apparizione nel mercato grocery di nuovi compe- titor: da una parte i “restaurmart”, nati dalla necessità per molti ristoratori di convertire i loro spazi commerciali in minimarket, con la vendita di ingre- dienti sfusi e kit per le preparazioni; dall’altra, le foodservice company, imprese specializzate che hanno iniziato a vendere prodotti ad alta richiesta per colmare gli out of stock dovuti alle interruzioni nella catena di approvvigionamento. Sembra, però, anche che i consumato- ri statunitensi stiano scegliendo nuovi modi di far la spesa per far fronte ai pericoli/timori dettati dall’epidemia: secondo “AlixPartners 2020 US Restaurant Consumer Pulse Survey”, il 43% degli intervistati ha dichiarato, Negli Stati Uniti sono molto diffuse le soluzioni che consentono di ritirare la spesa senza dover scendere dall’automobile. LORIS_TIRELLI_PM5_2a.indd 16LORIS_TIRELLI_PM5_2a.indd 1601/12/20 22:0801/12/20 22:0817 SCENARI Promotion 5 /2020 infatti, di scegliere il drive-through, mentre il 33% i takeout e i curbside pickup contactless (cpc). Quest’ultimo sistema dovrebbe destare particolare interesse nei retailer perché si tratta di una soluzione che offre numerosi vantaggi: flessibilità, riduzione degli assembramenti nei corridoi e dell’in- tasamento delle casse. In estrema sintesi, consente al cliente di ordinare la spesa grazie a un’app installata su un dispositivo mobile e di riceverla nel bagagliaio presso un posto auto stabilito a priori (“fase di pickup”). Il tutto avviene senza contatti tra le persone, evento considerato impor- tantissimo durante una pandemia con la quale è prevedibile dovremo convi- vere ancora per diverso tempo. Il cpc permette anche di fronteggiare meglio le difficoltà organizzative. Sicuramen- te, per una corretta implementazione è necessaria una minuziosa program- mazione informatica, ingegneristica e logistica. Per esempio, occorre minimizzare il percorso nello store dei picker, gli addetti che raccolgono i prodotti per i clienti all’interno dei punti di vendita. Un sistema integrato cpc permette alle catene distributive di controllare i dati degli acquirenti, senza l’intermediazione di delivery provider. Si rafforza la customer loyal- ty e si raggiunge la clientela con una comunicazione aziendale mirata e più efficace. A differenza degli Stati Uniti, però, in Italia nelle stesse catene esistono tantissimi layout. Una soluzione cpc potrebbe quindi apparire difficoltosa, dato che ogni punto di vendita è di- verso dall’altro e i percorsi dei picker dovrebbero essere studiati per ogni negozio. Il cpc offre tuttavia così tanti vantaggi da rendere questi problemi superabili nel lungo periodo. Innanzitutto si soddisfano le esigenze di sicurezza della clientela, perché la soluzione contactless diminuisce i rischi corre- lati agli acquisti nel punto di vendita fisico o all’home delivery. A ciò si aggiungano la maggior comodità per i clienti grazie alla scelta della fascia oraria preferita, il ritiro senza atte- sa, il notevole risparmio di denaro per il distributore (tramite riduzione dell’orario lavorativo, risparmio dei costi delle consegne, riduzione degli esuberi di personale e così via). L’in- tegrazione del cpc con il sito web del retailer consente anche una corretta gestione degli sconti e dei programmi fedeltà e il pickup permette anche un incremento dei margini (rispetto, per esempio, al ritiro in outsourcing da parte di terzi). L’elevata capacità di evasione degli ordini e l’alta fidelizza- zione della clientela spiegano ulterior- mente questo crescente interesse per i servizi di curbside pickup contactless. Tuttavia, ci sono anche delle proble- matiche da considerare: per esempio, la consegna ai clienti negli spazi aper- ti. Infatti, nel caso in cui gli addetti fossero costretti a lavorare anche al freddo e sotto la pioggia (nei parcheg- gi all’aperto), questo sistema potrebbe essere implementato più facilmente dalle insegne che, come Esselunga, possiedono parcheggi coperti e che non risentono quindi delle influenze meteorologiche. Negli Stati Uniti hanno prontamente organizzato la versione più avanzata del cpc grazie ai dark store, location chiuse e riadattate come magazzini di supporto. In questo caso, se fossero aperti anche in Italia, probabilmente TRE DIFFERENTI SOLUZIONI PER L’ORDER PICK L’esperienza americana evidenzia almeno tre differenti soluzioni: il single order pick, il multi order pick zone path oppure il multi order pick wave path. Il single order pick è il più facile da implementare, ma è anche il meno efficiente essendo molto dispendioso in termini di tempo. Rimane ancora irrisolto il problema di trasformare più ordini contemporanei in una sequenza di pickup ordinata da un algoritmo programmatico. Per far funzionare questo sistema è richiesto un ordine perfetto sugli scaffali e che i layout siano tutti uguali. Inoltre, la gestione di prodotti di natura diversa è particolarmente complicata (prodotti shelf stable, freschissimi o surgelati). Il multi order pick zone path richiede invece che ogni picker sia responsabile per una determinata area dello store. Ogni addetto seleziona i prodotti ordinati all’interno della sua zona di competenza e li consegna alla staging area. Qui avviene l’impacchettamento. Infine, c’è anche il multi order pick wave path dove il picker può muoversi liberamente per tutto il punto di vendita o nel magazzino. Negli Usa il curbside pickup contactless ha raggiunto un indice di customer satisfaction del 79% LORIS_TIRELLI_PM5_2a.indd 17LORIS_TIRELLI_PM5_2a.indd 1701/12/20 22:0801/12/20 22:08Next >