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volta che si usa la carta per pagare, all’interno di ampi circuiti anche mondiali, mentre i benefici sono erogati solo dall’emittente della carta stessa, sotto forma di servizi esclusivi, di charity o di sconti sui costi dello strumento finanziario. I modelli poi non sono nettamente separati, ma si sono contaminati, cosicché si trovano programmi affinity con “retail village” e così via. Da ultimo, ma non per importanza, un salto concettuale importante è stato fatto con il lancio dei programmi cosiddetti “coalition”, i quali creano un brand di fantasia quale ombrello che contraddistingue e organizza tutte le iniziative che il programma offrirà nel tempo ai suoi membri: un parco sempre in aumento di aziende partner presso le quali accumulare e spendere i punti, attività di

comunicazione diretta regolari e frequenti, dai contenuti commerciali personalizzati, servizi come carte di pagamento e prodotti assicurativi di base. Far evolvere il modello di programma è stato uno degli approcci più popolari per differenziarsi. In tempi recenti, la soluzione della coalition è sembrata anche la “via d’uscita” più rapida da programmi i cui risultati erano incerti o che non avevano un percorso strategico ben definito. Avendo ampiamente trattato questo tema in altri numeri di Loyalty, è sufficiente ricordare che entrare a far parte di un modello multipartner comporta l’affidamento di alcune leve, e connessi gradi di libertà, all’esterno, perdendone in parte la visibilità e il controllo. Se da un lato, quindi, affidarsi agli specialisti può diventare imprescindibile per dominare la crescente complessità anche tecnologica connessa alla raccolta e gestione dei

Il marketing insegna che a guidare le scelte operative – la proposta di prodotto e relativo prezzo, la comunicazione – deve essere il posizionamento, ovvero “il posto ideale che l’impresa con la sua proposta di valore vuole occupare nella mente del cliente relativamente alle posizioni occupate dai concorrenti”. Il posizionamento non è dunque assoluto e astratto, ma si definisce per differenza rispetto alla concorrenza, o meglio rispetto a “come la concorrenza è percepita” dalla clientela. Vorrei chiedere ai loyalty marketer quanto tempo e sforzo hanno dedicato ad approfondire come sono percepiti i programmi loyalty concorrenti da parte dei propri clienti fedeli, e quanto a sviluppare un posizionamento distintivo: l’impressione è che, almeno in alcuni settori, quello del posizionamento non sia un tema affrontato a priori, in sede di progettazione dell’attività di loyalty, quanto un problema sorto in un secondo tempo, a mano a

mano che il panorama si affollava di programmi simili. Il posizionamento richiede investimenti ingenti nella creazione e comunicazione del brand: non a caso i programmi coalition, che nascono proprio attorno a un brand nuovo e di fantasia, che i consumatori non possono ricollegare a nessuna marca già esistente e nota, ci hanno mostrato l’importanza dell’investimento in comunicazione. Il lancio di Nectar in Italia ha visto un piano media non paragonabile a nessun altro lancio di loyalty program, mentre in Germania Payback sostiene il proprio posizionamento con investimenti rilevanti in sponsorizzazione, non ultima quella dei giochi olimpici.

Al cuore del posizionamento sta “il valore distintivo” che il programma vuole rivestire per il cliente: in anni recenti sempre più spesso si vuole far coincidere il valore del programma con valori in cui crede il consumatore, quali la sostenibilità ambientale dei propri comportamenti e l’ecologia. Ecco che nascono programmi che promuovono comportamenti “che fanno bene al pianeta” e