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lazionale, sugli strumenti
informatici e di marke-
ting, e sui servizi offerti
tramite web e mobile. Il
campione di aziende (cir-
ca 400 di medio-grandi
dimensioni) è stato sele-
zionato in modo da esse-
re sufficientemente rap-
presentativo in termini
di settori merceologici
(abbigliamento, alimen-
tari, articoli sportivi,
banche, complementi di
abbigliamento, energia),
ampiezza della rete distributiva,
practice di profilazione clienti e
attività di marketing relazionale.
L’indagine è stata rivolta a figu-
re professionali dedicate al mar-
keting relazionale (responsabili
crm, marketing individual, uffi-
cio multicanalità ecc.) o, in loro
assenza, a figure come il direttore
generale, il direttore marketing o
altre figure con un ruolo decisio-
nale di alto livello, e tramite web
sono state totalizzate 60 interviste
complete, basate su un’esplorazio-
ne qualitativa, seguita da una fase
quantitativa.
La prima cosa che si è voluto ap-
purare è stata proprio la presenza
in azienda di figure professionali
specifiche. Il 63% dei manager ha
dichiarato che esistono una o più
figure professionali interamente
o prevalentemente dedicate alla
gestione di iniziative di marke-
ting relazionale, anche se si trat-
ta spesso di risorse che operano
normalmente nella funzione mar-
keting o nel commerciale e non
di funzioni specialistiche: nel
campione nessun loyalty mana-
ger è indicato quale figura che ha
la responsabilità di gestire le at-
tività di marketing relazionale. E
secondo l’Osservatorio questo si-
gnifica che le attività di marketing
relazionale sono oggi considerate
come un’integrazione delle tradi-
zionali attività di promozione e di
comunicazione, quindi da gestire
nell’ambito di questi progetti; ma
la carenza di manager dedicati
può rappresenta-
re un freno alla
crescita “cultu-
rale” delle attivi-
tà di marketing
relazionale, per-
ché viene a man-
care lo stimolo a
ragionare in ter-
mini di differen-
ze tra marketing
tradizionale
e
marketing rela-
zionale, mentre
appare necessa-
rio pensare al
marketing
re-
lazionale come
uno strumento
a se stante, che
deve imparare a
convivere e in-
tegrarsi con il
marketing tradi-
zionale in ottica
di efficacia ed
efficienza.
Per quanto ri-
guarda il budget
dedicato alle at-
tività di marke-
ting relazionale
(nel questiona-
rio si specificava di non
considerare il valore
di sconti proposti ai
clienti nell’ambito di
queste attività), emer-
gono grandi differenze,
com’era
prevedibile,
considerata l’eteroge-
neità dimensionale del-
le aziende del campio-
ne. Oltre il 20% di esse,
per esempio, ha un giro
d’affari inferiore ai 50
milioni di euro, e non
sorprende che il 30%
delle aziende intervistate indichi
una spesa inferiore ai 50.000 euro,
anche se questo significa, secondo
l’Osservatorio, limitarsi a una ge-
l
oyalty
MONITOR
Altre informazioni
INFORMAZIONI PRESENTI NEL DATABASE
E UTILIZZATE PER SEGMENTARE
in % sul totale delle aziende (48) che hanno un database
96%
71%
90%
60%
81%
67%
81%
60%
77%
56%
67%
40%
23%
17%
8%
4%
Fonte: Osservatorio Marketing Relazionale MoreCo
Informazioni
anagrafiche
Tipologia/
localizzazione pdv
Spesa per cliente/
Scontrino medio
Referenze/categorie
merceologiche
acquistate
Informazioni
socio-demografiche
Indicatori di previsione
comportamentale
/score
Frequenza
di acquisto
Presenti
Utilizzate
LE ATTIVITÀ PROMOZIONALI UTILIZZATE
67%
53%
47%
57%
37%
33%
Fonte: Osservatorio Marketing Relazionale MoreCo
Comarketing
Cross selling
Concorsi
Prodotti con listino dedicato
ai possessori della fidelity card
Vendite abbinate
Campagne di
lead generation
57
P
m
luglio 2012