< PreviousL’AZIENDA HA ELABORATO UN MODELLO CHE METTE AL CENTRO LE PERSONE, MIGLIORANDONE LO STILE DI VITA E FACILITANDO IL DAY BY DAY. UN SISTEMA VINCENTE, RESO ANCORA PIÙ PERFORMANTE GRAZIE AL PROCESSO DI DIGITALIZZAZIONE, CHE RISPECCHIA ANCHE L’IMPEGNO NEL PROMUOVERE LA SOSTENIBILITÀ Andrea Demodena EDENRED ITALIA WELFARE E INCENTIVE ORA FULL MOBILE Stefania Rausa, NELLA TOP 100 DIRETTORI MARKETING D'ITALIA STILATA DA FORBES, È A CAPO DELLA DIREZIONE MARKETING E COMUNICAZIONE DI EDENRED ITALIAPER FAR FRONTE ALLE CONSEGUENZE DELL’EMERGENZA SANITARIA, EDENRED HA CREATO IL FONDO EUROPEO “MORE THAN EVER” CHE IN ITALIA, ATTRAVERSO IL PROGETTO RESTART, VIENE DESTINATO AI SETTORI PIÙ COLPITI 9 PROMOTION 1/2021 COVER siste un filo rosso che collega aziende, dipen- denti, partner: è quello di Edenred, multinazio- nale che da 40 anni of- fre soluzioni per migliorare la gestione del lavoro e il balance tra vita privata e lavorativa. “Siamo un ecosistema che mette in relazione gli stakeholder – sot- tolinea Stefania Rausa, direttore marke- ting e comunicazione di Edenred Italia – potenziando le performance di tutti gli attori grazie a strumenti di employee benefit, welfare, mobilità, incentive e reward”. Protagonista dell’evoluzione del mon- do del lavoro dal 1962, quando Jacques Borel ha dato vita al mercato francese dei buoni pasto, Edenred ha affianca- to ai Ticket Restaurant un ricco porta- foglio di prodotti pensati per dare un sostegno tangibile ai collaboratori e ai partner. “Con Ticket Restaurant, Ticket Compliments, Uta Edenred ed Easy Wel- fare – sottolinea Rausa – incrementiamo il potere d’acquisto delle famiglie, otti- mizziamo le spese delle aziende e diamo una spinta alla digitalizzazione del siste- ma paese offrendo strumenti concreti”. Edenred e welfare sono un binomio che ha trovato modo di espandersi ben oltre l’ambito puramente lavorativo poiché qualsiasi iniziativa che tocca i dipen- denti non può essere estranea alle loro famiglie e al loro contesto. Il welfare diventa quindi una filosofia d’impegno e di responsabilità sociale e, allo stes- so tempo, uno strumento operativo per dare vantaggi ad ampio raggio: il benessere e la serenità dei dipendenti non possono essere basati sulla separa- zione del momento lavorativo dalla vita fuori dall’azienda. Una visione olistica è la bussola che orienta il nuovo concetto E di welfare aziendale, i suoi contenuti e le modalità in cui si manifesta ed è erogato. Edenred, che occupa in Italia circa 500 dipendenti e gestisce 2 milioni di uti- lizzatori, 80.000 aziende ed enti locali e 150.000 partner commerciali affiliati, ha elaborato un modello proprio che mette al centro le persone, migliorandone lo stile di vita e facilitando il day by day. Si crea così un circolo virtuoso di arricchi- mento del benessere complessivo che ha ricadute significative per il successo dell’azienda. Un sistema vincente per tutti reso sempre più performante grazie al processo di digitalizzazione promosso da Edenred che ha portato allo sviluppo del buono, da cartaceo a elettronico e oggi full mobile grazie all’app gestibile da smartphone. Un processo che rispec- chia anche l’impegno dell'azienda nel promuovere uno sviluppo sostenibile. “We connect you win” è il payoff di Edenred del quale si fa portavoce anche la divisione Incentive & Rewards, coordinata da Felice Ciniglio, nata per supportare i clienti anche su attività di marketing e trade con l’obiettivo di spin- gere il sell in, stimolare il sell out, valo-46 i paesi nel mondo in cui è presente 850.000 le aziende clienti 50 milioni i beneficiari serviti 2 milioni gli esercizi commerciali affiliati SETTORE PRINCIPE È L’EMPLOYEE BENEFIT, DOVE TICKET RESTAURANT E TICKET COMPLIMENTS SONO TRAINANTI PER L’AZIENDA. SEGUE IL SETTORE FLEET AND MOBILITY E QUELLO DEL WELFARE, IN FORTE CRESCITA GRAZIE ANCHE ALL’ACQUISIZIONE NEL 2019 DELL’ITALIANA EASY WELFARE Felice Ciniglio ha un’esperienza trasversale sia nel mondo retail sia in quello dei servizi di marketing, avendo lavorato nella gdo e nel coalition program Nectar. Oggi è responsabile del team Incentive & Rewards di Edenred Italia. 10 PROMOTION 1/2021 COVER rizzare la rete di vendita, aumentare e fidelizzare la customer base, attraverso il buono acquisto o premio Ticket Com- pliments. “Storicamente – spiega Cini- glio – il mercato incentive in Italia vede l’utilizzo soprattutto di premi fisici, co- fanetti esperienziali e carte carburante, e negli ultimi anni evidenzia un’esplo- sione di volumi per i premi digitali come gift card e buoni acquisto. La ragione principale di questo sviluppo è molto semplice: a parità di investimento, i voucher sono molto più efficaci sia in termini di roi delle campagne sia per la massima soddisfazione del beneficiario finale che è sempre libero di scegliere come premiarsi. In questo scenario, i nostri Ticket Compliments rappresen- tano un’alternativa di assoluto valore, perché con un solo voucher, in modo “WE CONNECT YOU WIN” È IL PAYOFF PER COMUNICARE L’EXPERTISE NEL SUPPORTARE I CLIENTI SU ATTIVITÀ DI MARKETING E TRADE CON L’OBIETTIVO DI SPINGERE IL SELL IN E IL SELL OUT 11 PROMOTION 1/2021 molto semplice, consentono l'accesso a un network di partner di copertura nazionale come Coop, Conad, Carre- four, Sephora, Unieuro ecc., per la rete di spendibilità fisica più ampia (26.500 punti di vendita) e soprattutto perché of- frono servizi che sempre più le aziende richiedono per massimizzare la soddi- sfazione di chi li riceve e di conseguenza aumentare l’efficacia delle operazioni. Parlo di customer service dedicato b2b e b2c, flessibilità negli ordini e velocità di esecuzione, personalizzazione vou- cher e piattaforme di gestione campa- gne, consulenza specializzata in loyalty e promotion marketing”. Con l’evoluzione del formato digi- tale, chi riceve i Ticket Complimen- ts ha oggi la possibilità di richiedere gift card di brand conosciuti e usufruire di un’offerta di prodotti acquistabili onli- ne ancora più ampia e ricca. “L’imple- mentazione di solu- zioni digitali sempre più innovative – sot- tolinea Ciniglio – ci permette di andare incontro alle nuove esigenze degli uten- ti, che sempre di più si rivolgono ai canali ecommerce per fare i loro acquisti, anche in virtù della situa- zione che stiamo vivendo”. L’esperienza nel mondo loyalty e pro- motion del team Incentive & Rewards di Edenred Italia consente di offrire consulenza sulle meccaniche di en- gagement più efficaci e grazie a part- nership consolidate con alcune delle più importanti agenzie. “Rispondiamo a brief complessi – dice Ciniglio - con progetti che coprono tutte le esigenze, dalla piattaforma alla meccanica, dalla consulenza legale al reward agli analyti- cs. Lavoriamo dunque su due direttrici: essere al fianco di tutte le agenzie per in- serire i Ticket Compliments nelle opera- zioni a premio, non solo come fornitore di premi ma come veri e propri business partner, in puro stile Edenred, ed essere al fianco delle direzioni commerciali tra- de e marketing di aziende nostre clienti (soprattutto dei settori farmaceutico, automotive, food&beverage, elettrofor- niture e settore bancario assicurativo) che per arrivare all’utilizzatore finale si affidano a una filiera distributiva lunga con diversi interlocutori chiave: agenti, distributori, piccoli negozianti, interme- diari. A ognuno di questi soggetti dedi- chiamo un piano incentive con i nostri Ticket Compliments per ottenere il mas- simo risultato commerciale per il nostro cliente. Oggi abbiamo il reward perfetto per tutte le operazioni a premio e attività promozionali, nel breve periodo l’ambi- zione è di offrire l’unica soluzione vou- cher full mobile che permetta la spendi- bilità sia in punto di vendita sia online, e nel lungo periodo, l’obiettivo è di af- fiancare al Ticket Compliments sistemi di engagement e comunicazione digitale su tutte le nostre app per aumentare il valore delle transazioni all’interno del nostro ecosistema a beneficio di tutti: user, clienti e merchant".scenari oltre la siepe È il MoMeNto Di riDeFiNire le strateGie per aCCresCere LA CUSTOMER EXPERIENCE 13 PROMOTION1/2021 Pur preferendo trattare in que- sta rubrica temi internazio- nali, l’obiettivo è ovviamen- te quello di affrontare argomenti che possano essere di interesse anche per gli operatori economici italiani. Questa volta, tuttavia, sebbene non mi consi- deri un campione significativo a livello statistico, farò un’eccezione partendo da due mie esperienze estremamente personali. La prima è sotto gli occhi di tutti. Non so voi, ma a me capita spesso di visitare supermercati caratterizzati da un layout che presenta subito dopo l’ingresso i re- parti freschi e freschissimi, i prodotti grocery al centro e le bevande in fondo, prima dei surgelati. Una scelta che a mio avviso non off re aff atto la migliore espe- rienza d’acquisto. È possibile, infatti, che chi decide l’or- ganizzazione degli spazi non faccia mai la spesa settimanale – quella di rifor- nimento – magari d’estate? Perché, se avesse provato l’esperienza, avrebbe notato come, una volta raggiunte le casse dopo 30/40 minuti di navigazione tra gli scaff ali, molti prodotti ormai si siano scaldati, interrompendo di fatto la catena del freddo. Ma, poi, è possibile che non balzi agli occhi di nessuno che sistemare le bottiglie di vino o d’olio, i fustini dei detersivi e i blister dell’acqua minerale sopra le fragole, le uova, gli yo- gurt, la pasta fresca e lo stracchino – ma se per questo anche i frollini – li riduce in poltiglia e ne rovina le confezioni, pregiudicando ulteriormente tanto la presentabilità che la durata dei prodotti stessi? Evidentemente cʼè qualcosa che non so. Forse il mio modo di fare la spesa in senso inverso, partendo dai pro- dotti pesanti e da quelli a lunga conser- vazione, è atipico. Oppure chi dovrebbe non legge i dati relativi agli scontrini dei clienti, analizzando i carrelli della spesa per trarne indicazioni preziose sulle loro esigenze e ispirazione per garantire la migliore esperienza d’acquisto da pro- porre loro. E, se anche lo fa, non distin- gue tra gli scontrini importanti e quelli marginali. Non faccio nomi, ma ho il forte sospetto, avendo lavorato a stretto contatto per quasi trent’anni con le più svariate realtà distributive, che la rispo- sta giusta sia la seconda. Anche perché almeno un’eccezione c’è e, guarda caso, si tratta di un’insegna che, utilizzando almeno dal 2000 le informazioni relative ai comportamenti d’acquisto dei clienti, ha scelto una soluzione originale nell’ar- ticolazione dei reparti che rispecchia il ragionamento che facevo prima. Una prima conclusione è che si fa tanto par- AL DI LÀ DELLE DICHIARAZIONI DI FACCIATA CHE VEDONO TUTTI CONCORDI, SONO DAVVERO POCHE LE INSEGNE DELLA GDO CHE METTONO AL CENTRO IL CLIENTE, CERCANDO DI COMPRENDERNE COMPORTAMENTI, ATTEGGIAMENTI E ATTITUDINI AL FINE DI SERVIRLO MEGLIO E CREARE LA MIGLIORE ESPERIENZA DI ACQUISTO POSSIBILE, NELL’OTTICA DI COSTRUIRE UN REMUNERATIVO RAPPORTO DI LUNGO PERIODO Filippo Genzini www.admirabilia.it IL POSSESSO E L’UTILIZZO DELLE INFORMAZIONI SONO CONDIZIONE NECESSARIA DEL SUCCESSO DI TUTTE LE AZIENDE scenari 14 PROMOTION 1/2021 oltre la siepe lare di esperienze “senza cuciture” per quanto riguarda il mondo digitale e le sue intersezioni con quello analogico, ma forse sarebbe il caso di fare un passo indietro, ripartendo dai fondamentali. Un altro esempio? Sempre per motivi di comodità, mi è capitato nel corso dell’ultimo lustro in un primo momento di abbandonare l’insegna abi- tuale per una nuova, poi di lasciare que- sta per tornare alla precedente e, infine, di suddividere la spesa tra quest’ultima e una terza di cui non frequenterei i ne- gozi, ma che per l’online mi sembra of- frire maggiori garanzie. Posso dire senza tema di essere smentito di non aver ri- cevuto un solo messaggio da parte delle prime due, né volto a cercare di tratte- nermi nel momento in cui cominciavo a diradare le visite o a ridurre l’importo del mio scontrino, né a posteriori per capire il motivo del mio abbandono. E dato che si tratta comunque della spesa di una famiglia di quattro adulti, rappre- senta una perdita di parecchie migliaia di euro l’anno. La seconda conclusione, allora, è che – al di là delle dichiarazioni di facciata che vedono tutti concordi – sono davvero poche le insegne che met- tono al centro il cliente. Una cultura ancora orientata più al pro- dotto, alle logiche degli acquisti o alla logistica che al cliente rappresenta un problema, nel momento in cui è in cor- so una discontinuità che ha esasperato i fenomeni d'infedeltà, mentre i nuovi player alzano l’asticella con livelli di cu- stomer care decisamente superiori. Anche perché un recente studio di Niel- sen, condotto in 15 paesi e citato sul suo sito nell’articolo “Billions in consumer spending are shifting as Covid-19 for- ces widespread retail disruption”, ha riscontrato due fatti piuttosto rilevan- ti. Innanzitutto, è diminuita la concen- trazione degli store. Così, per esempio, se negli Stati Uniti prima era il 21% dei punti di vendita a rappresentare l’80% del fatturato dei prodotti di largo con- sumo, tra marzo e agosto di quest’anno ne sono serviti il 22%. Movimenti quasi irrilevanti a livello percentuale che però rappresentano uno spostamento di mi- liardi di dollari. Ma, al di là di una su- perficie che non sembra nemmeno così agitata, è sotto che si muovono le acque. Perché tra i negozi top – quelli che per convenzione rappresentano l’80% del fatturato complessivo – ci sono stati nello stesso periodo spostamenti in en- trata e uscita che vanno dall’1 al 10%, a seconda dei paesi. Segno che i clienti hanno cambiato negozi di riferimento e, insieme, mosso grandi volumi di ac- quisti. ADVERTISING IL FUNDRAISING STIMOLA ENGAGEMENT E FIDELIZZAZIONE “Dare valore per ottenere valore”. È questa la filosofia alla base dei progetti di fundraising di Coro Marketing, agenzia protagonista dei programmi di loyalty in Italia con una consolidata expertise nelle operazioni “community” in ambito scuola e sport, come quelle realizzate per Penny Market, Gruppo Végé, Basko e Dpiù. Il know how costruito in 10 anni d’esperienza ha permesso a Coro Marketing non solo di acquisire partner di prestigio tra le più importanti istituzioni nazionali per la didattica e lo sport, ma anche di strutturare un team di lavoro dedicato – una ventina di risorse delle aree marketing, account, ufficio acquisti, creatività, information technology, project manager, call center e logistica – che gestisce ogni fase dell’attività (dai premi alle piattaforme per la geolocalizzazione, dalla creazione di materiali didattici agli eventi e al customer care) con un’ottica tailor made e che si avvale di un database di 84.733 contatti tra scuole e associazioni sportive. L’agenzia piacentina ha anche dato vita a un vero e proprio laboratorio di talenti: una fucina di idee innovative per supportare i clienti nella strutturazione di campagne di fundraising di successo, grazie anche alla collaborazione con un comitato di docenti di alto livello nelle aree della psicologia e della pedagogia. Ma quali sono i vantaggi del fundraising? È uno tra gli strumenti di comunicazione più potenti, perché permette di rivolgersi in modo virale a una vasta rete di destinatari, ha un elevato livello d’engagement e fidelizzazione e, non da ultimo, consente a un’azienda di acquisire nuovi clienti e vendere più prodotti e/o servizi. I progetti di fundraising destinati al mondo della scuola e dello sport, in particolare, si rivolgono a un’audience vastissima, costituita da 10 milioni di studenti, 2 milioni circa di tesserati delle discipline sportive e quasi 35 di milioni praticanti amatoriali. Ma non solo. Le iniziative rivolte a tali community, come anche quelle destinate alla sanità, all’ambiente e alle organizzazioni a difesa del territorio, sfruttano la propria intrinseca viralità, moltiplicando l’interesse anche verso i genitori, i nonni, gli amici, gli ex-studenti. È questo il segreto delle campagne che si avvalgono di “influencer” tra i più credibili che esistano: gli insegnanti e gli allenatori di varie discipline sportive, nei quali il target delle famiglie, dei ragazzi e dei bambini ripone grande fiducia. Oltre che nel coinvolgere e ingaggiare un vasto pubblico, le aziende che realizzano campagne di fundraising ottengono grandi benefici in termini di brand reputation e nel creare un forte legame con il territorio, riuscendo così a conquistare nuovi clienti e favorire l’aumento della frequenza d’acquisto dei clienti già esistenti. Coro Marketing www.coromarketing.it - info@coromarketing.it - tel. 0523.78.08 Linkedin: Coro marketing (marketing e pubblicità)UNA CULTURA ORIENTATA PIÙ AL PRODOTTO, ALLE LOGICHE DEGLI ACQUISTI O ALLA LOGISTICA CHE AL CLIENTE È UN PROBLEMA scenari 16 PROMOTION 1/2021 oltre la siepe D’altronde, venendo a casa nostra, la ri- cerca condotta sempre da Nielsen per il Convegno dell’Osservatorio Fedeltà tenutosi lo scorso ottobre parla chiaro: 6,7 milioni di famiglie italiane, pari al 27% del totale, dopo il primo lockdown avevano cambiato insegna. E la stra- grande maggioranza dei motivi addotti attiene all’area della “convenience” nel senso attribuito dagli americani: il nuo- vo punto di vendita è vicino a casa o di strada (42% degli intervistati), farci la spesa è diventata un’abitudine duran- te il lockdown (20%), è meno affollato (20%), la minor ressa all’entrata o alle casse permette di risparmiare tempo (19%). Giusto per avere un termine di paragone, i prezzi migliori e una più am- pia offerta promozionale sono indicati come motivi del cambiamento solo dal 23% degli intervistati. Dal che si evin- ce che tanto l’aggressività commerciale quanto l’effetto omologazione nell’attua- le momento storico funzionano meno bene che in passato. Ma se queste sono le indicazioni a livel- lo estremamente macro, chissà quante e di quale portata sono quelle più mi- cro, che in pochi si prendono la briga di analizzare. Intanto, sempre le immedia- te conseguenze della pandemia hanno fatto compiere in pochi mesi all’ecom- merce del settore un balzo in avanti di quattro o cinque anni. Un canale che pri- ma era marginale non lo è più e ciò apre le porte a una concorrenza più o meno specialistica che comprende vecchi e nuovi soggetti, spesso davvero bravi nel mettere il cliente al centro delle proprie attenzioni. Proprio un recente articolo pub- blicato sul sito di McKinsey con il titolo “Think fast: How to accelerate e-commerce growth” ribadiva come i retailer di successo si distinguano da- gli altri per tre aree di eccellenza: la capacità appunto di essere customer centric, con tutto quello che comporta in termini di conoscenza della propria clientela, l’abilità nell’incentivare la sperimentazione, imparando tanto dai risultati positivi quanto da quelli nega- tivi, l’agilità infine di tutte le funzioni nell’implementare quanto appreso per migliorare la soddisfazione dei clienti ed essere più efficienti. Non si scappa: il possesso e l’utilizzo delle informazioni sono alla base del successo di tutte le aziende, rappresen- tando una condizione se non sufficiente senz’altro necessaria, imprescindibile direi. E, ovviamente, quelle zero o first party, come vengono chiamate quando sono cedute direttamente dalla cliente- la all’azienda nell’ambito del rapporto di fiducia che si crea, sono più efficaci per personalizzare la relazione, mentre le al- tre rappresentano un utile complemen- to. Sorprende allora come nel 2020 molti distributori del largo consumo prendano ancora decisioni che comportano investi- Durante il periodo di lockdown i clienti hanno cambiato negozi di riferimento e, insieme, mosso grandi volumi di acquistiNext >