< PreviousPromotion NOVEMBRE DICEMBRE2018Giulia Roncaglia,direttore generale di Gruppo Roncaglia e amministratore unico di Roncaglia Relationship Marketing. Un approccio che richiede una visione unitaria delle potenzialità di un programma loyalty, per raccontare il brand e ottenere informazioni sui clienti che mirino a una maggiore personalizzazione del rapporto, in termini di contenuto, di servizio e di rewarding LA LOYALTY COME LEVA STRATEGICA DI COMUNICAZIONE DEI VALORI DEL BRAND GRUPPO RONCAGLIA9COPERTINAPromotion NOVEMBRE DICEMBRE2018Andrea Demodena Francesca Cannella “I fatti raccontano, le storie vendono", scriveva Bryan Eisenberg dalle colonne del New York Times. E fidelizzano. È questa la convinzione con la quale Gruppo Roncaglia ha improntato il suo approccio al mercato in oltre 40 anni di attività, strutturando la società per divisioni specializzate. Fra esse Roncaglia Relationship Marketing, azienda del gruppo dedicata al marke-ting relazionale, sempre più protago-nista con alcune delle più importanti campagne di fidelizzazione in Italia, come enelpremia 3.0, che ha meritato moltissimi riconoscimenti nazionali e internazionali. “Il nostro plus – spiega Giuseppe Ardizzone, managing director di Roncaglia Relationship Marketing – è quello di riuscire a costruire una forte interazione tra l’applicazione di una meccanica d’engagement e di loyalty e un racconto creativo, bilanciando data insight, tecnologia, storytelling, gami-fication, emotionize, user generated content e reward design. La tecnologia può contribuire ad amplificare il potere emozionale del contenuto, rendendo possibili esperienze straordinarie e multisensoriali, ma un approccio sbilan-ciato sul tech rischia di essere troppo meccanicistico e spersonalizzato e di generare programmi omologhi”. “Occorre passare da una relazione con il cliente basata sul valore o la frequen-za degli acquisti – gli fa eco Mafalda Lepore, head of loyalty & promotions di Roncaglia Relationship Marketing – a una visione più empatica frutto di un coinvolgimento emozionale, perché avvicina in maniera naturale il brand ai suoi interlocutori. Per questo consideriamo la loyalty come una leva strategica di comunicazione dei valori del brand”. Un approccio, questo, che richiede una visione unitaria delle po-tenzialità di un programma loyalty, per raccontare il brand e ottenere informa-zioni sui clienti che mirino a una mag-giore personalizzazione del rapporto, in termini di contenuto, di servizio e di rewarding, ma anche il coinvolgimento delle diverse aree aziendali (marke-ting, comunicazione, crm, it, customer service). “Per questa ragione – spiega Giulia Roncaglia, direttore generale di Gruppo Roncaglia e amministra-tore unico di Roncaglia Relationship Marketing – affiniamo costantemente le nostre competenze, investendo in nuove tecnologie e media digitali, ma sempre considerando la creatività come l’elemento determinante per tra-sferire i valori del marchio e stimolare il coinvolgimento del consumatore”. Tanti sono i casi di successo. Per la campagna “Unieuro Club 2018” è stato realizzato “Be human”, progetto Un approccio che richiede una visione unitaria delle potenzialità di un programma loyalty, per raccontare il brand e ottenere informazioni sui clienti che mirino a una maggiore personalizzazione del rapporto, in termini di contenuto, di servizio e di rewarding Tra i maggiori riconoscimenti ricevuti da enelpremia 3.0 vi sono il bronzo ai Dma International Echo Awards 2018 e il premio Best of The Best ai Promotion Awards 2018. Mafalda Lepore, head of loyalty & promotions di Roncaglia Relationship Marketing. COPERTINA10a forte impronta creativa incentrato sul tema del lato umano della tecno-logia, che ha portato alla costituzione di 4 aree d’intrattenimento sviluppate per sfidare e premiare gli utenti: Be passionate, Be original, Be trendy, Be ready. “I clienti Unieuro che hanno aderito all’iniziativa – spiega Mafalda Lepore – hanno potuto accumulare punti extra e scoprire che un uso più consapevole della tecnologia può aiutare a essere ancora più ‘umani’, permettendoci di approfondire le nostre passioni e rendere le emozioni più intense e memorabili”. Anche la strategia di rewarding mediante premi esperienziali ed emozionanti contribuisce a stimolare il coinvolgimento e ad amplificare la re-lazione con il brand. È il caso di “Cena tra le stelle”, il concorso sviluppato da Roncaglia Relationship Marketing per Coca-Cola Hbc Italia, che si è svolto dal 20 gennaio al 15 marzo 2018. Per partecipare, gli acquirenti della gamma “Zero” di Coca-Cola dovevano inviare via sms i dati dello scontrino per scoprire subito se avevano vinto uno dei 10 weekend a Bruxelles per due persone e la partecipazione all’evento “Dinner in the sky”, una cena esclusi-va preparata da uno chef stellato da degustare in una piattaforma sospesa a 50 metri d’altezza. “Un premio unico Promotion NOVEMBRE DICEMBRE2018nel suo genere – sottolinea Mafalda Lepore – che è stato in grado di combi-nare il piacere della compagnia e della buona cucina in un’atmosfera magica, e di rendere ancora più salda e profonda la relazione con il brand”. Ma l’operazio-ne forse di maggior successo, almeno a giudicare dai tantissimi premi ricevuti, tra i quali il bronzo ai Dma International Echo Awards 2018 e il premio Best of The Best ai Promotion Awards 2018, è stata enelpremia 3.0, che Roncaglia Relationship Marketing ha realizzato per Enel Energia nel 2017. Lanciato con il claim “La community che premia l’e-nergia di tutti”, il programma è riuscito a costruire una vera e propria community costituita da oltre 1 mi-lione di clienti Enel, che sono stati coinvolti con attività di gamification, edutainment, concorsi e svariate iniziative online e offline sui temi della sostenibilità e del rispar-mio energetico. “Abbiamo provato a raccontare una storia intrisa dei valori di Enel – sottolinea Giuseppe Ardizzone – premiando gli iscritti per le buone azioni volte al risparmio energetico e al rispetto dell’ambiente, per promuovere uno stile di vita più sostenibile”. Questa sfi-da si è tramutata anche in un rapporto di fiducia con Enel Energia che, per il terzo anno consecutivo, ha consentito a Roncaglia Relationship Marketing di aggiudicarsi la gara per l’erogazione dei servizi del nuovo programma (ora “enelpremia WOW!”), lanciato il 7 no-vembre e attivo per tutto il 2019 con l’obiettivo di stimolare una relazione continuativa con gli iscritti attraverso premi, sorprese settimanali e occasioni di contatto ripetute. I clienti di Enel che scaricano l’app del gestore e s’iscrivono nella sezione dedicata al programma ricevono subito un coupon di ben-venuto e, ogni settimana, hanno la possibilità di redimere ulteriori coupon (da un minimo di 1 a un massimo di 3 coupon settimanali) da spendere presso i partner dell’iniziativa. “Pensiamo che alla base dei nostri risultati – osserva Giulia Roncaglia – ci sia la nostra vocazione all’innovazione, che è nel dna stesso del gruppo e che ci permette di evolvere continuamente, per offrire ai nostri clienti soluzioni sempre nuove e performanti”. Per la campagna “Unieuro Club 2018” Roncaglia Relationship Marketing ha realizzato “Be human”, progetto a forte impronta creativa incentrato sul tema del lato umano della tecnologia. Giuseppe Ardizzone, managing director di Roncaglia Relationship Marketing. b2b.italy@samsonite.comSamsonite is a registered trademark of Samsonite IP Holdings S.àR.L. ©2018 Samsonite IP Holdings S.àR.L All rights reserved.Promotion Magazine_210x275.indd 101/06/18 14:5712SCENARIL’economia circolare aiuta la brand reputation Una ricerca di Criet evidenzia come le imprese sensibili ai temi dell’economia circolare siano più soddisfatte delle proprie performance e reputazione Francesca CannellaUno degli argomenti più discussi oggi da aziende e istituzioni riguarda l’eco-nomia circolare, che secondo la defi-nizione di Circular Economy Network (l’osservatorio creato dalla Fondazio-ne per lo sviluppo sostenibile e da un gruppo di 13 aziende e associazioni d’impresa in vista dell’approvazione del pacchetto europeo sull’economia circo-lare) è un sistema economico progetta-to per essere in grado di rigenerarsi e in cui lo spreco di una produzione di-venta materia prima di una produzione diversa o viene riutilizzato/riciclato per minimizzare o cancellare gli sprechi. Alcuni spunti interessanti per le impre-se e i manager, che s’interrogano se l’a-dozione dell’approccio circolare possa contribuire a ridefinire il proprio modo di fare business e le proprie strategie di marketing e comunicazione, arrivano dalla ricerca “L’economia circolare per la reputazione e la performance d’im-presa”. L’indagine condotta da Criet (Centro interuniversitario di ricerca in econo-mia del territorio dell’Università di Milano Bicocca, in collaborazione con Lefac.com di Tbs e Ipsos Italia), sonda l’impatto dell’approccio circolare sulla performance e la reputazione azienda-li, basandosi su un questionario Cawi inviato tra marzo e settembre 2018 a proprietari e manager di 719 aziende europee, di cui il 47% pmi e il 53% grandi imprese, in 5 paesi (Italia, Inghil-terra, Francia, Germania e Spagna). Sul fronte dei settori, il comparto dei servizi è quello maggiormente rappre-sentato (49%) seguito dal manifattu-riero (44%). A grande distanza vi sono le pubbliche amministrazioni e le orga-nizzazioni no profit e non governative (5%). Incrociando i dati raccolti, la ricer-ca evidenzia 3 cluster di imprese che si differenziano per livello di conoscenza e azioni intraprese rispetto all’economia circolare: sopra la media vi è il profi-lo dei “maturi” (44% degli intervistati), nella media quello degli “aperti” (29%) e sotto la media i “chiusi” (27%). Per ap-profondire l’impatto sulla reputazione d’impresa, sono stati identificati 4 indici (su una scala da 0 a 100), uno per ogni gradino del modello Ipsos di corporate reputation (basato su familiarity, favou-rability, trust e advocacy, dove trust, la fiducia, è al centro del modello). I dati dimostrano che l’attenzione all’econo-mia circolare migliora la soddisfazione per la reputazione aziendale: l’indice di reputazione è del 78% per il cluster dei maturi, 68% per gli aperti e 53% per i chiusi. Inoltre, le aziende che hanno un approccio più maturo alla circolarità ritengono di ricevere più fiducia da par-te dei propri clienti (80% per i maturi, 69% per gli aperti e 56% per i chiusi) e valutano la propria visione del futuro e le proprie iniziative di csr più positiva-mente rispetto a quelle del profilo dei chiusi (77% rispetto a 29%). Anche il grado di soddisfazione rispetto alle performance aziendali è maggiore nelle imprese più aperte alla circolarità: per tutti i cluster i maggiori benefici ri-scontrati sono di tipo ambientale (83% per i maturi, 51% per gli aperti e 29% per i chiusi), seguiti dalla relazione con i clienti (81% per i maturi, 51% per gli aperti e 28% per i chiusi). La performance economica è invece più bassa per tutti i cluster, con valori comunque interessanti (67%) nel clu-ster dei maturi. Promotion NOVEMBRE DICEMBRE2018I PRINCIPALI DRIVER DELL’ECONOMIA CIRCOLARE Le aziende interpellate dalla ricerca indicano che la sensibilità dei proprietari nei confronti dell’e-conomia circolare è il fattore che più di tutti le spinge ad adottarne i principi (83% per le imprese del cluster dei maturi, 64% per gli aperti e 33% per i chiusi). Tra i fattori esterni, invece, per i maturi incidono la richiesta da parte dei consumatori di prodotti a basso impatto ambientale (75%), le pressioni dei clienti (73%) e della collettività (72%); per gli aperti i driver esterni principali sono i clienti (48%), seguiti da mercato e collettività (46%); per i chiusi, infi-ne, sono rilevanti il mercato (29%), la collettività (24%) e la necessità di adeguamento alle normative ambientali (21%). 78%l’indice di reputazione che le aziende del cluster dei “maturi” attribuiscono all’economia circolare 35% la quota di piccole e medie imprese che si collocano nel cluster dei “chiusi”Promotion NOVEMBRE DICEMBRE2018SCENARIApproccio all’engagement ancora troppo carente Secondo uno studio di Lewis le aziende più importanti a livello mondiale sono ancora lontane da un utilizzo consapevole dei diversi strumenti Francesca CannellaNonostante la domanda di un mag-gior livello di partecipazione in termini di engagement attraverso i vari canali, i brand continuano a operare in com-partimenti stagni, creando esperienze disgiunte per i clienti. Lo evidenzia il “Lewis Global Marketing Engagement Index 2018”, un’analisi che l’agenzia globale di comunicazione integrata ha condotto sulle 300 aziende più quota-te al mondo secondo la lista del Forbes Global 2000; 107 company proven-gono dal continente americano, 98 dall’area Emea (Europa, Medio Oriente e Africa) e 95 dall’Apac (Asia-Pacifico). La ricerca sostiene che, per fornire al cliente esperienze maggiormente in-tegrate, occorre abbracciare un nuovo approccio, più completo, quello del “quantified engagement”. Per quantificare le performance di ogni azienda, Lewis ha elaborato un indica-tore, il “Lewis marketing engagement tracker” (Lewis Met), mediante il quale ha assegnato alle aziende delle diverse regioni del mondo un punteggio per 10 aree specifiche: mobile, tracciabilità, social media, user experience, sicurezza informatica, video content, marketing, funnel di vendita, personalizzazione, tempi di risposta. Dai punteggi rilevati emerge come in generale le imprese siano ancora ca-renti nell’utilizzo pieno e consapevole dei diversi strumenti di engagement. A partire dallo scarso impiego dei markup schema ai fini dell’ottimizzazione dei website aziendali (il cosiddetto seo): in una scala da 0 a 5, il punteggio è 1,09 a livello globale, 1,12 nell’area america-na, 1,89 nell’Emea e 0,26 nell’Apac. Vi sono margini di miglioramento anche sul fronte della sicurezza informatica; l’indagine sottolinea infatti un’elevata attaccabilità dei siti web (il 17% delle compagnie americane, per esempio, non utilizza i protocolli Https): in una scala da 0 a 3,3, il punteggio globale è 1,36, nell’area americana è 2,36, nell’E-mea 1,02 e nell’Apac 0,70. La ricerca evidenzia inoltre che le imprese stenta-no a implementare sia i tool di tag ma-nagement (da 0 a 5, il punteggio globa-le è 2,78, in America è 4,07, nell’Emea 3,39 e nell’Apac 0,89) sia gli strumenti digitali mirati alla personalizzazione delle comunicazioni (da 0 a 5, il pun-teggio globale è 1,34, in America 2,64, nell’Emea 1,39 nell’Atac 0,22). Di più, i brand sembrano non avere ancora col-to l’opportunità di engagement offerta dai contenuti video sui propri siti web; i punteggi per questo settore (scala da 0 a 3,3) sono 1,32 (globale), 1,26 (Ame-rica), 0,95 (Emea) e 1,74 (Apac). Il canale maggiormente utilizzato a livel-lo globale per rispondere alle domande poste dai consumatori è, in una scala da 0 a 3, il telefono (1,04), ma emergono differenze significative tra i vari paesi: in America il telefono (2,31) supera le chat (1,27) e i social (1,24); nell’area Emea i social (1,53) predominano su chat (0,17) e telefono (0,08); nei paesi dell’Apac i social (0,34) sono superiori a chat (0,08) e telefono (0,03). L’indagine rileva infine come i canali social siano utilizzati più per diffonde-re informazioni aziendali presso i con-sumatori che per recepire il feedback degli utenti e strutturare con essi una relazione coinvolgente: i punteggi rela-tivi al social engagement (scala da 0 a 3) sono 1,57 (globale), 2,21 (America), 1,86 (Emea) e 0,63 (Apac). 0,95 Il punteggio ottenuto (in una scala da 0 a 3,3) dalle aziende dell’area Emea per la diffusione di video content sui propri siti web 1,86 Il punteggio (scala da 0 a 3) delle aziende dell’Emea per l’utilizzo strategico dei canali social I principali canali utilizzati dalle aziende per comunicare con i propri clienti Scala da 0 a 31,041,530,341,240,810,080,032,310,510,170,081,27GlobalmenteEmeaAmericaApactelefonochatcanali social Fonte: Lewis “Global marketing engagement index 2018” 13SCENARIRitorniamo a trattare il tema della con-sumer experience. È un’espressione inflazionata e richiamata acriticamente in un crescendo di interventi scritti e orali. Il concetto, enunciato con disin-volta superficialità, risulta, però, mal compreso sia dall’industria sia dalla distribuzione, per quanto si continui a insistere nell’affermare che è alla base di ogni futura strategia. Diciamo, allo-ra, che si tratta in primis di un’espres-sione polisemica e destoricizzata, dalla qual cosa consegue un suo frequente depotenziamento di significato. Per spiegarci meglio, adottiamo una netta distinzione tra customer expe-rience e consumer experience, sottoli-neando la differenza che intercorre tra l’esperienza dell’acquisto e quella del consumo. Lo faremo ricorrendo a un semplice esempio. In un supermercato io posso essere sollecitato ad acqui-stare un alimento surgelato dal pack, dalla promozione, dalla novità. Suc-cessivamente consumerò il prodotto a casa, magari con altre persone, in una particolare situazione. I due momenti esperienziali non coincidono. Quindi, il consumatore che c’è in me è subor-dinato al cliente che sceglie per esso. Immaginiamoci ora un’altra situazione: acquisto una macedonia di frutta dal banco fresco e poi, oltre la cassa, la gusto seduto a uno dei tavoli all’uscita dell’ipermercato. In questo caso i due momenti esperienziali coincidono e le figure del cliente e del consumatore si confondono. Dunque, concentrandoci specifica-mente sulla sola customer experience, La complessità dei processi di acquisto e di consumo, in un’epoca di offerta bulimica, non sembra esser colta daattori del mercato vincolati a meccanismi di vendita che risalgono al tempo in cui i prodotti di marca erano capaci di eccitare la fantasia di consumatori non ancora sazi di tutto Daniele Tirelli e Loris Tirelli www.danieletirelli.it (Amagi) Promotion NOVEMBRE DICEMBRE2018BUONI BENZINAMULTINSEGNAMASTERCARDVia dei Narcisi, 24/7 - 16148 Genova - Tel. 010 3778892 - Fax 010 3778893 - info@principiano.itINCENTIV AZIONE DEL TRADEDettaglioConcessionari/RidistributoriVenditori del TradeAddetti agli Acquisticome ottimizzare il vostro budget di incentivazione per:TRAMITE L’UTILIZZO DI:QUALI ALTERNATIVE AL CLASSICO EXTRASCONTO O PREMIO IN DENAROEnrico Principiano Srl Uniwww.principiano.itASSISTENZA NELL’AMBITO DELLE NORMATIVE PROMOZIONALI PREVISTEBUONIBENZINACARTACEIBUONIBENZINAELETTRONICIGIFT CARDPREPAGATE ALPORTATORESTRUMENTI E STRATEGIE PER L’INCENTIVAZIONE DEL TRADEBUONI BENZINAELETTRONICIMASTERCARD0000 0000 0000 000010/245190VALIDTHRUEnrico Principiano Srl UniStrumenti & Strategie per l’incentivazione del TradeCMYCMMYCYCMYKIndustria e distribuzione impreparate alla sfi da della customer experienceIL CAPITALE UMANO14Le tre dimensioni della customer experience PsicologicaSensorialeFunzionaleMULTISENSORIALEPROIETTIVARipetibileFrequenteIrripetibileSCIOCCANTEEVITABILEAPPAGANTESTRAORDINARIApossiamo fare riferimento alla schema euristico che abbiamo adottato. Si converrà, infatti, che ogni esperienza di acquisto sarà il punto d’intersezio-ne di almeno tre dimensioni: quella psicologica, quella sensoriale, quella funzionale, relativa alla ripetibilità dell’acquisto. Si concederà anche che la carica emozionale di un’esperien-za varia dall’assoluta negatività alla straordinarietà. In entrambi i casi essa risulterà, proprio per questa ragione, archiviata nella memoria di lungo periodo, per permanervi più o meno a lungo. Esperienza e memorizzazione sono pertanto strettamente correla-te. Inoltre, un’esperienza può essere legata alla fisicità dei sensi (fino a divenire multisensoriale) oppure a una proiezione nell’immaginario di certe aspettative. Lo dimostrano i vari flag-ship store, che non hanno l’esclusiva funzione di vendere, ma anche quella di accrescere e consolidare l’immagine e il desiderio di una marca. Infine, a seconda della vicinanza e dell’accessi-bilità dei luoghi, l’esperienza risulterà più o meno ripetibile, oppure a volte del tutto irripetibile, ma non per que-sto meno memorabile. In conclusione, ogni esperienza d’ac-quisto sarà il risultato di una com-binazione dei tre fattori menzionati. Dunque, agirà in modo diverso sui vari step di un’esperienza di consumo che dalla immediata percezione con-BUONI BENZINAMULTINSEGNAMASTERCARDVia dei Narcisi, 24/7 - 16148 Genova - Tel. 010 3778892 - Fax 010 3778893 - info@principiano.itINCENTIV AZIONE DEL TRADEDettaglioConcessionari/RidistributoriVenditori del TradeAddetti agli Acquisticome ottimizzare il vostro budget di incentivazione per:TRAMITE L’UTILIZZO DI:QUALI ALTERNATIVE AL CLASSICO EXTRASCONTO O PREMIO IN DENAROEnrico Principiano Srl Uniwww.principiano.itASSISTENZA NELL’AMBITO DELLE NORMATIVE PROMOZIONALI PREVISTEBUONIBENZINACARTACEIBUONIBENZINAELETTRONICIGIFT CARDPREPAGATE ALPORTATORESTRUMENTI E STRATEGIE PER L’INCENTIVAZIONE DEL TRADEBUONI BENZINAELETTRONICIMASTERCARD0000 0000 0000 000010/245190VALIDTHRUEnrico Principiano Srl UniStrumenti & Strategie per l’incentivazione del TradeCMYCMMYCYCMYKSCENARIducono alla cognizione degli attributi del prodotto e alla sua fruizione, per poi passare alla loro memorizzazione più o meno duratura, ovvero al prere-quisito fondamentale per conquistare la fedeltà verso la marca o l’insegna. Tuttavia, è necessario tenere in consi-derazione che ogni esperienza d’ac-quisto dipende dalla natura intrinseca di ciascun prodotto. La stimolazione sensoriale che opera sul cliente poten-ziale si colloca su vari livelli. Una con-fezione di detersivo o di sale da cucina ha certamente una carica emozionale vicino allo zero. Un profumo o un salume affettato produrranno, invece, stimolazioni sensoriali più evidenti. Si tratta di concetti elementari, che tuttavia non sembrano rientrare nelle attuali strategie d’industria (fornitrice) e distribuzione (a libero servizio), lega-Ogni esperienza di acquisto è il punto d’intersezione di almeno tre dimensioni: psicologica, sensoriale e funzionale 16SCENARIPromotion NOVEMBRE DICEMBRE2018te tuttora al principio del silent selling, ovvero del “buon prodotto che si ven-de da solo” (se ben pubblicizzato). Se escludiamo la ristrettissima minoranza delle grandi global brand, però, le altre industrie fornitrici di piccole/medie dimensioni, che non possono contare su potenti campagne pubblicitarie e promozionali, vanno incontro a una difficoltà: tendono cioè a individuare il punto di connessione con il sistema distributivo nella figura del buyer. La logica è la seguente: attuata su questa funzione un’opera di convinzione circa la qualità del prodotto e il suo ipoteti-co gradimento da parte del consuma-tore finale, il buyer dovrebbe trasferire queste informazioni ai category e ai marketing manager incaricati della in store communication, e questi ultimi al cliente. Vedremo, allora, come tutto ciò diventa ogni giorno più difficile. La distribuzione italiana, invece, sembra concentrarsi soprattutto sulla razionalizzazione e sull’efficienza delle proprie strutture, e non sembra curare molto lo sviluppo delle proprie competenze in campo merceologico, delegandole di fatto ai propri fornitori. Ne consegue che, paradossalmente, la nostra distribuzione è in parecchi casi molto avanzata sul piano delle tecnologie front & back end volte al contenimento dei costi (del lavoro, in particolare). Appare invece molto arretrata dal punto di vista dell’aggior-namento sull’innovazione merceologi-ca, frutto di un grandioso sviluppo dei flussi commerciali su scala planetaria. Si tratta di un vuoto conoscitivo che riguarda nello specifico il settore alimentare, oggi teatro di ciò che chiameremo “food evolvation” (evo-lution & innovation), cioè un rapido, continuo e pervasivo ampliamento e mutamento dell’offerta, alimentato da ininterrotti e frequenti piccoli adatta-menti alle esigenze dei clienti di tutto il mondo. Questa evoluzione poi, è accelerata da qualche radicale muta-mento che crea categorie del tutto nuove. Si va dall’esteso assortimento di formaggi, ormai disponibili in centinaia di referenze, così come pure accade con le birre provenienti da tutto il mondo, per arrivare all’impressionante sviluppo assortimentale dell’ortofrutta, capace di mettere in crisi o favorire le diverse agricolture nazionali ed extra-europee. In conclusione: sarà possibile, domani, gestire simili cambiamenti senza discostarsi dalla logica secolare del “silent selling”? Questa tecnica di vendita è basata su due assunti: un’of-ferta relativamente stabile e un cliente perfettamente informato su di essa. Il self-service concepito da Clarence Saunders nel 1917 (e perpetuato sino ai giorni nostri) presupponeva, pertan-to, una customer experience di fatto azzerata e una consumer experience preponderante. Quelli erano, però, i tempi dell’esordio della pubblicità e dei prodotti di marca, capaci di eccitare la fantasia di consumatori non ancora sazi di tutto. Oggi questa fredda logica è adottata e portata all’estremo dalla vendita online, che si fonda su “freddi” cataloghi digitali e la sparizione del negozio fisico. La domanda è dunque questa: potranno avere davvero un proprio ruolo, nel mondo disorientato del grocery, nuovi e diversi luoghi esperienziali?L’OFFERTA DEL FOOD È SEMPRE PIÙ COSTRUITA PER CLIENTI GLOBALI Il settore alimentare è oggi teatro della “food evolvation” (evolution & innovation), cioè un rapi-do, continuo e pervasivo ampliamento e mutamen-to dell’offerta, alimentato da ininterrotti e frequenti piccoli adattamenti alle esigenze dei clienti di tutto il mondo. Gli esempi sono innumerevoli. Si prendano i formaggi: nel mercato europeo confluiscono produzioni francesi, spa-gnole, portoghesi, inglesi, che si traducono, nelle grandi città, in banchi dei supermercati con 500-600 referenze, cui si aggiungo-no formaggi statunitensi e neozelandesi. L’interna-zionalizzazione dell’offerta è altrettanto evidente per le birre, al punto che un assortimento minima-mente adeguato ai tempi dovrebbe partire da 400 etichette. Ancor più im-pressionante è lo sviluppo assortimentale dell’orto-frutta: le nuove varietà di uva apirene, di mele, di prugne ecc. hanno impatti lenti, ma potenti sulle va-rie filiere. Mettono in crisi o favoriscono le diverse agricolture nazionali ed extraeuropee, prolungano le stagioni, quando addi-rittura non le aboliscono. La distribuzione italiana cura poco lo sviluppo delle proprie competenze in campo merceologico, delegandole ai fornitori La fredda logica del self-service, concepita un secolo fa, è oggi adottata e portata all’estremo dalla vendita onlinewww.melazeta.cominfo@melazeta.com+39 059.847320Loyalty Gamification & Digital CXLicense & Brand Promotion AppAugmented Reality & VR ExperienceTrade & Sales Team Training PlatformProximity & Retail Gamification SolutionSocial & Community EngagementMade withNext >