< PreviousCOPERTINA Promotion MAGGIO GIUGNO2019 La digital agency milanese fa leva sulla sua competenza in ambito reward e su una serie di piattaforme capaci di coniugare creatività e intuito con i più avanzati strumenti di analisi dei dati e di business intelligence Danilo Coppola managing director di Tag (Diemme Marketing) TAG SOLUZIONI DI BRAND ACTIVATION E INCENTIVE INTEGRATE CUCITE ADDOSSO AI CLIENTI 9 COPERTINA Promotion MAGGIO GIUGNO2019 Andrea Demodena Francesca Cannella L a presenza di numerosi touchpoint dove intercet- tare il cliente e la necessi- tà di osservare il mercato da una prospettiva più ampia che comprenda non soltanto il consumatore finale ma anche il distributore e il rivenditore hanno spinto alcune agenzie a supe- rare la logica "dell'ultimo miglio" per abbracciare un approccio multidiscipli- nare e multimediale. Una di queste è Tag, brand name di Diemme Marke- ting, digital agency milanese costituita nel 2011 e interessata oggi da un importante percorso di crescita, che la pone tra le più dinamiche del merca- to. Lo sviluppo si basa su due pilastri: la competenza in ambito reward e il ricorso a una serie di piattafor- me capaci di coniugare quello che Danilo Coppola, managing director dell’agenzia, chiama "arte e scienza", ovvero l’applicazione della creatività e dell’intuito ai più avanzati strumenti di analisi dei dati e di business intelligen- ce come requisito indispensabile per trasformare i dati acquisiti in informa- zioni utili e rilevanti. “Investiamo non solo nelle ultime tecnologie – spiega Coppola – ma anche nella forma- zione e nell’aggiornamento del team creativo, perché sia sempre ‘open minded’, motivato e preparato a inter- cettare le tendenze del mercato”. Tag propone ai marchi e alle aziende di svariati settori – come dimostra il suo portafoglio clienti, che annovera nomi del calibro di Ferrero, Henkel, Reckitt Benckiser, PepsiCo, Parmalat, Findus, Sperlari, Manetti&Robets, Campari, Paco Rabanne, Casa Mo- dena e Novartis – soluzioni di brand activation e incentive integrate, “chiavi in mano” e cucite addosso ai clienti con la flessibilità e l’estro propri di una boutique agency che inventa, realizza, modifica in corso d’opera e misura ogni dettaglio della realizzazio- ne di un’operazione promozionale. Lo fa tramite una squadra di 20 addetti – tutti giovani e stimolati a seguire le proprie inclinazioni, grazie anche a una gestione del personale che prevede e favorisce forme di mobilità interna – e un network vasto e certifi- cato di contatti, fornitori e partnership per offrire in tempi brevi soluzioni e servizi che spaziano dall’ideazione creativa della campagna all’approvvi- gionamento dei premi, dalla realizza- zione grafica e web alla data analysis e business intelligence, dal customer care dedicato all’assistenza fiscale e normativa. Quest’ultimo servizio, in particolare, viene fornito dall’avvoca- to Maria Gioffrè della sede milanese dello studio legale Tonucci&Partners, specializzato in privacy, advertising e promotion, che collabora con Tag per garantire l’adeguamento e l’aggiorna- mento alle norme in vigore dei rego- lamenti e della contrattualistica relativi alle varie attività promozionali. “I dati e le informazioni dei propri consu- matori – sottolinea Coppola – sono un patrimonio dal valore inestimabile per i nostri clienti, ma se tali dati non sono raccolti, trattati e protetti, secon- do quanto prescritto dalla legge, sono inutilizzabili. Conseguenza a volte più dannosa delle stesse sanzioni previste per la violazione della normativa sulla privacy. Anche i messaggi veicolati attraverso i materiali di comunica- zione devono essere conformi alle normative di settore. La partnership con lo studio legale Tonucci&Partners ci permette di offrire ai nostri clienti assistenza in ogni fase del progetto promozionale e un servizio di qualità”. È l’individuazione e proposta di premi personalizzati esperienziali e fisici (og- gettistica sia a marchio sia dedicata al cliente) uno dei punti di forza di Tag. L’agenzia offre oltre 10.000 tipologie di esperienze e gadget negli ambiti wellness, gourmet, culture, travel, entertainment e buoni sconto, che vengono proposti e aggiornati grazie a un attento monitoraggio delle prefe- renze dei consumatori. Reward che sono trendy e unici, come “Crea il tuo orto” (scelto per esempio da Ferrero), che dà la possibilità al consumatore di comporre a piacimento il proprio cesto di frutta e di verdura fresca di stagione e a km zero da ricevere co- modamente a domicilio nella formula del singolo invio o in abbonamento settimanale che può durare fino a un anno. Questa nuova formula di reward può essere utilizzata per attivi- tà concorsuali, a premio certo o inseri- ta all’interno di un programma loyalty. Sempre Ferrero ha infatti utilizzato il premio per il suo programma loyalty annuale “Un’attenzione in più”: al raggiungimento della soglia punti prevista, il consumatore poteva richie- dere il premio che dava diritto, per 4 settimane, alla consegna a domicilio della propria cassetta family da 5 kg. Tag si è occupata dell’ideazione e della realizzazione del premio: dagli accordi con i produttori locali al packaging riciclabile, fino alla gestione del confezionamento e delle spedi- TAG SOLUZIONI DI BRAND ACTIVATION E INCENTIVE INTEGRATE CUCITE ADDOSSO AI CLIENTI Coerentemente con la forte espansione che sta vivendo, Diemme Marketing ha modificato il suo brand da PromotionTag in Tag. Il logo, con il lettering arrotondato, suggerisce apertura alle novità e dinamismo. COPERTINA 10 zioni. In quest’ultimo anno sono state consegnate oltre 200.000 cassette in tutta Italia. Il modello di rewarding basato su strumenti esperienziali, utilizzato con successo per tante attività di engagement, è stato applicato anche a programmi loyalty con l’obiettivo di potenziare la brand awareness e mettere a disposizione dei clienti uno storico dei dati utile a costruire ulteriori campagne di fidelizzazione e migliorare nel complesso la relazione tra marca e consumatori. “Ci siamo resi conto – sottolinea Coppola – che il modello del premio certo ed esperienziale era entrato in una fase di maturità, perché tutti lo offrivano, e lasciava poca scelta al consumatore, dal momento che i pre- mi venivano prescelti dalle aziende. Abbiamo pensato, così, di aggiungere valore mettendo al centro del proces- so il consumatore e le sue preferen- ze: oggi il premio può essere scelto liberamente attraverso una shopping card che permette di accedere a una piattaforma di ecommerce dedicata. Tra le altre innovazioni che abbiamo introdotto vi sono il cashback, che può essere richiesto sotto forma di rimborso parziale o totale mediante un’ulteriore piattaforma ad hoc anti- frode, e una serie di tool che consen- tono di ampliare il raggio d’azione delle attività promozionali a tutta la filiera del processo di vendita, inclu- dendo non più solo i consumatori ma anche i grossisti e gli esercenti, e an- dando quindi a spingere il sell in oltre che il sell out. È quanto avvenuto con le campagne realizzate per PepsiCo per i brand Lay’s, Pepsi, Lipton, 7Up, Looza. Progetti d’incentivazione su tutta la filiera del processo di vendita che premiano ogni attore coinvolto: grossisti al raggiungimento di deter- minati obiettivi di fatturato, agenti per ogni nuovo esercente attivato ed esercenti a fronte di acquisti singoli o ripetuti nel tempo. Una proposta eterogenea e completa in grado di supportare il raggiungimento dei di- versi obiettivi del cliente. L’elemento comune di tutta l’attività è stato l’uti- lizzo della piattaforma E-ticket, attra- verso la quale abbiamo implementato meccaniche di accumulo in punti o in euro convertibili in buoni shopping E-ticket, spendibili in un vastissimo catalogo premi dedicato che consente di scegliere il premio maggiormente desiderato”. Un altro punto di forza di Tag è l’aver perfezionato una serie di piattaforme proprietarie, fornite white label ai clienti, che consentono un’attivazione immediata, tantissime combinazioni premianti e la misurazione in tem- po reale dell’andamento delle varie iniziative promozionali: “I nostri clienti – spiega Coppola – attraverso una dashboard possono verificare i tassi di redemption per tipologia di premio, area geografica e singolo punto di vendita, così da poter effettuare in real time eventuali modifiche e migliorare il risultato della campagna, tenere traccia dei premi redenti in totale trasparenza e, grazie alle infor- mazioni acquisite, porre le basi per costruire ulteriori campagne efficaci e performanti”. Tra le piattaforme sviluppate da Tag vi sono quelle che consentono l’assegnazione di premi immediati (instant win), la realizzazione di giochi interattivi finalizzati al divertimento e all’intrattenimento (rush & win, gratta e vinci, slot machine, foto/ video contest); vi sono anche le piat- taforme E-ticket, nelle quali i premi a disposizione sono integrati in un unico catalogo personalizzato, e le tag experience, che permettono di fruire di coupon esperienziali. Vi è infine Atlas, la customer data platform di Tag, una piattaforma di analisi potente e affidabile che, servendosi degli ad- vanced analytics, elabora e riclassifica decine di migliaia di dati comporta- mentali raccolti e generati da tutte le meccaniche concorsuali, di engage- ment, incentive e loyalty in essere in un unico contenitore integrato con tutti i touchpoint del cliente, indivi- dua profili comportamentali dinamici assegnando un lead scoring a ogni utente. Atlas si evolve costantemente e fornisce nel complesso insight che permettono di realizzare percorsi di loyalty personalizzati e mantenere, o riattivare, l’attenzione del target du- rante il programma con meccaniche d’ingaggio e contenuti personalizzati. L’approccio di Tag integra sia le attività di brand activation verso i consumatori sia le campagne incentive verso i distributori/rivenditori, come per Pepsi. Gatorade&Friends, per esempio, ricompensava i gestori dei centri sportivi con premi utili per l’attività. Promotion MAGGIO GIUGNO2019 Controllo completo. Grazie alle piattaforme proprietarie messe a disposizione da Tag, è possibile monitorare in tempo reale l’andamento della campagna apportando gli eventuali correttivi. Ricevi in tempo reale informazioni sui voli di tutte le compagnie aeree, scopri i servizi disponibili in tutti gli aeroporti del mondo e rintraccia le tue valigie imbarcate. All’interno puoi acquistare: App your trip www.sostravel.com Scarica subito l’app sostravel! My bag 1 Select the luggage you want activate. My bag 1 Select the luggage you want activate. My bag 1 Select the luggage you want activate. My bag 1 Select the luggage you want activate. 100 € al giorno dalla 25ma ora fino a fino a fino a fino a 1.000 € in caso di in caso di in caso di in caso di ritardata consegna 4.000 € perdita definitiva 1.000 € danni 100 € furto parziale Concierge Bagagli Smarriti Ricevi un rimborso in caso di ritardata consegna o perdita definitiva. Assistenza clienti 24/7 in 6 lingue. Riconsegna del bagaglio entro solo 24h O RICEVERAI: I rimborsi sostravel sono in aggiunta ai pagamenti delle compagnie aeree! Beneficia di tutti i vantaggi offerti dal servizio clienti Concierge Bagagli Smarriti attivo 24/7 e connesso a 2.800 aeroporti e 1.300 compagnie aeree.C’è un tema che suscita clamore, pur se trattato con superficialità. È il raffronto della convenienza di prezzo delle varie insegne della distribuzione al dettaglio. Questa comparazione, abitualmente, si basa sulla presunta “oggettività” dei prezzi rilevati. Il tutto, però, è privo di senso e di utilità. Non mi riferisco al controllo reciproco dei prezzi, su basi locali, su assortimenti comuni, tra concorrenti. Ci manche- rebbe. Mi riferisco alle generalizzazioni globali, a livello d’insegna o di gruppo. In termini ancor più chiari: asserire che Lidl è “più economico” di Coop o chi per essa, o viceversa, è un’affermazio- ne illogica. Le ragioni sono tantissime e non ho lo spazio per elencarle tutte. La più importante è la qualità perce- pita di assortimenti eterogenei, per definizione non comparabili, se non da chi, individualmente, decide di spendere: cioè il cliente. È lapalissiano dire che chi acquista in Lidl ai prezzi richiesti ne è soddisfatto. Analogamen- te per chi sceglie Coop. Il contrario significherebbe che i clienti sono totalmente disinformati e irrazionali e, dunque, che non varrebbe la pena discuterne. Potremmo forse negare che i prezzi esposti non influenzano il rapporto con la propria clientela? Ovviamente no. Resta tuttavia irrisolto il problema di trovare dei criteri atti a misurare il potenziale competitivo di un’impresa, ossia la chiave del suo successo rispet- to ai concorrenti. Una soluzione esiste e la si trova invertendo la logica analitica. Invece di studiare il punto di vendita, va studiata la clientela. Occorre, cioè, capire come vengono recepiti, filtrati e interpretati quei segnali che abitualmente chiamia- mo “prezzi”. Non è facile. Già nel 1912 Frank A. Fetter osservava: “Allo scopo di determinare non solo quali definizio- ni di prezzo sono state utilizzate, ma anche quale può essere la tendenza del pensiero in materia, chi scrive (il sottoscritto Fetter) ha consultato molti testi e ha trovato qualcosa come 117 definizioni di prezzo”. È innegabile, pertanto, che il prezzo è, nella mia mente e nella vostra, un assemblaggio della memoria di un gran numero di segnali di varia frequenza: per un panettone una volta all’anno, per il latte ogni due giorni (si fa per dire). Queste informazioni si depositano nella memoria a breve e a lungo termine. Inoltre, questi segnali si mischiano ad altri: i vari costi-ombra impliciti nell’acquistare e cioè il tempo, il carburante, il parcheggio ecc. È anche ovvio notare che, ai fini della scelta di questa o quella insegna, i “rapporti di scambio” tra la merce e la moneta sono percepiti diversamente da ciascun cliente. Per esempio, la dif- ferenza tra 1 euro e 1,20 euro per una data confezione di tonno può essere irrilevante o determinante, a seconda degli attributi tangibili o intangibili che si aggiungono al prodotto in sé. Questi La convenienza percepita di un’insegna si costruisce lentamente nel tempo, attraverso una sequenza di esperienze, alcune negative, altre felicissime, ma irripetibili. Ed è tutto questo a determinare il goodwill, ovvero quel che giustifica la rinnovata frequentazione del luogo di vendita Daniele Tirelli www.amagi.it (Amagi) Promotion MAGGIO GIUGNO2019 12 La convenienza percepita va molto al di là del raffronto dei prezzi SCENARI ECCO COME SI COSTRUISCE IL GOODWILL (il “+” indica il grado d’importanza) Numero di famiglie che attribuiscono il miglior q/p all’insegna Parco clienti: numero di famiglie che dichiarano di frequentare l’insegna Parco clienti Scontrino medio Frequenza GOODWILL + + + + + +SCENARI Promotion MAGGIO GIUGNO2019 13 DALL’INDAGINE NASCONO I CX STORE AWARD I risultati dell’indagine con- dotta da Amagi saranno uti- lizzati anche per determinare l’assegnazione dei CX Store Award di Promotion Magazi- ne. Risultati e premi saranno al centro di un evento che si terrà l’autunno prossimo. Alle insegne dei gruppi e delle catene dei 3 settori considerati (gdo, elettronica ed elettrodomestici, abbiglia- mento e accessori) saranno assegnati i CX Store Award a livello nazionale e per ognuna delle 4 aree Nielsen in base al goodwill che avranno ottenu- to nell’indagine. Altri ricono- scimenti sono previsti per il goodwill rilevato nei reparti della gdo, dell’abbigliamento e dell’elettronica ed elettrodo- mestici, anche a livello di aree geografiche. E i riconoscimenti potranno essere usati per la comuni- cazione alla clientela, come avviene in vari paesi per iniziative analoghe (nella foto un floor stand di Aldi posto all’ingresso di un suo punto di vendita). attributi dipendono da vari fattori: dallo stile di acquisto di un individuo, dall’entità della spesa complessiva effettuata, dalla comodità del punto di vendita, dalla profondità, dalla varietà e dalla novità degli assortimenti e da tanti altri dettagli. In parole povere, 20 centesimi in meno per un pacco di pasta possono essere nulla per un acquisto isolato, di fretta. Possono es- sere apprezzati se si cumulano ad altri risparmi in un grande carrello della spesa che giustifichi la visita temporal- mente dispendiosa a un ipermercato. La qualità di quel che si compra è, egualmente, un concetto inesprimi- bile. È un qualcosa di interiorizzato da ciascun individuo. Pensiamo al contenuto moda di un abito o a quello tecnologico di uno smartphone o a alla bontà di un alimento. Possiamo misurarli con la statistica? Certamente no. Ne consegue che la misura della convenienza di un’insegna non deriva dalla semplice somma dei prezzi di un numero predefinito di prodotti. Certamente si tratta di una valutazione chiara e razionale nella mente di un individuo, ma impossibile da cogliere e quantificare dall’esterno. Ogni cliente ha le sue “buone ragioni” per scegliere ciò che sceglie, per quanto strano e difficile sia spiegarle. È curioso notare come vi sia chi, in base alle sue perso- nali “buone ragioni”, è in grado di attri- buire un valore persino a beni e servizi che non dovrebbero averne alcuno. Pensiamo a prodotti letali per la salute come tabacco e allucinogeni. Chi li acquista paga un prezzo per trarne un danno. In altri casi, invece, si è disposti a scambiare moneta per qualcosa di apparentemente inutile (vedi l’acqua firmata Ferragni o la “Merda d’artista” di Piero Manzoni). Un chilo di carne di serpente non vale niente per gran par- te della popolazione, ma ha un valore per certi texani che ne sono ghiotti. Ed eccoci al concetto troppo abusato dalla business community del com- mercio al dettaglio: ovvero il famoso (o famigerato) rapporto tra qualità e prezzo (q/p). In conclusione, questo rapporto è un costrutto mentale basato su due concetti vaghi e non quantifica- bili. Non di meno, si tratta di una va- riabile importantissima e determinante. Volendo identificare quale punto di vendita offre il miglior rapporto q/p, si deve cambiare metodo, spostando la logica dal piano oggettivo a uno puramente soggettivo. Invece di una raccolta, pur ampia e si- stematica, di singoli prezzi da confron- tare, è meglio collezionare le opinioni insindacabili espresse da chi fa acquisti. È quel che fanno vari retailer interna- zionali e americani. Walmart e Aldi ne sono un esempio. In un’opinione confluiscono, cioè, tutti gli elementi che concorrono in qualche modo all’apprezzamento finale. È il cliente che seleziona i prezzi per lui importan- ti ai fini del suo risparmio. La conve- nienza percepita di un’insegna, inoltre, si costruisce lentamente nel tempo, attraverso una sequenza di esperienze, alcune negative, altre felicissime, ma irripetibili. Nella più parte dei casi esse sono routinarie e provvisoriamente soddisfacenti. La convenienza così intesa è, dunque, ciò che concorre a determinare il goodwill, ovvero quel che giustifica la rinnovata frequentazio- ne del luogo di vendita. In breve, dal rapporto q/p percepito e memorizzato dipende la fedeltà della clientela, che nel tempo cresce o diminuisce con effetti drammatici. Attenzione però. È indubbio che un hotel 5 stelle procuri livelli di soddi- sfazione altissimi e un semplice motel il contrario. Ciò non toglie che chi dispone di livelli di reddito limitati con- tinuerà a frequentare i motel e a diser- tare i 5 stelle. In altre parole, quando Promotion MAGGIO GIUGNO2019 L’IMPORTANZA DEL FATTORE Q/P Per capire l’importanza della classifica che emergerà dall’indagine, bisogna partire da una semplice assunzione. Il fatturato di un punto di ven- dita dipende sostanzialmente da tre variabili: il parco clienti che entrano più o meno spes- so in esso; la frequenza con la quale vi fanno acquisti; l’entità della spesa per ogni visita al punto di vendita. La dimensione del parco clienti dipende essenzialmente dai fattori esterni: la raggiun- gibilità del negozio, la facilità di parcheggio, la sinergia con altre realtà distributive collegate (come nei centri commerciali). La frequenza è anch’essa condizionata da fat- tori esogeni: la disponibilità di tempo del cliente, la vicinanza all’abitazione, la ricchezza dell’assortimento. Tuttavia, la percezione di un differenziale di qualità entro un certo range di prezzo può incidere su questa variabile. L’entità della spesa, invece, è sicuramente la variabile maggiormente legata al rapporto q/p. Se la perce- zione del cliente è di rispar- miare a parità di qualità of- ferta, allora l’entità della spesa può aumentare sensibilmente. Il cliente sa di poter realizzare un risparmio tale da mini- mizzare il costo del tempo e del viaggio verso il supermer- cato. Dunque, razionalmente spenderà sino al limite del suo ciclo di consumo e della capacità di conservare in casa, il prodotto inalterato. s’introduce un “vincolo di bilancio”, i giudizi assoluti si relativizzano. Per queste ragioni Promotion Magazi- ne ha chiesto ad Amagi di progettare un’indagine analoga a quelle che vengono svolte abitualmente negli Usa. A tale scopo si è chiesto a un panel di “responsabili degli acquisti” (non a singoli e generici individui scelti in modo casuale) quanto segue: “In base alla vostra effettiva esperienza e con riferimento alla spesa effettuata, qual è l’insegna che, a vostro giudizio, pratica il miglior rapporto qualità/prezzo?”. La domanda è stata riferita ai gruppi e alle catene che si occupano di prodotti di largo consumo, di elettronica ed elettrodomestici e di abbigliamento e accessori. Ulteriormente, si noti che il goodwill globale verso un’insegna dipende anche dalla “contribuzione” dei suoi specifici reparti, anch’essi sottoposti al giudizio dei clienti. In questo modo si attribuirà un riconoscimento anche alla manifesta soddisfazione per questi reparti dei supermercati (macelleria, ortofrutta, gastronomia ecc.), dell’ab- bigliamento (l’offerta di capispalla, d’intimo e maglieria, di accessori) e analogamente, per i beni durevoli, de- gli elettrodomestici e dell’elettronica/ telefonia. Questo nuovo approccio fa emergere altre problematiche e indicazioni di grande interesse. Nell’ordine: una clas- sifica del rapporto q/p assoluto delle varie insegne, ovvero un dimensiona- mento del goodwill globale di ciascuna di esse; allo stesso tempo, l’evidenza del legame che esiste tra questo dato e la presenza distributiva della stessa nel territorio. Attenzione però. Nella realtà le fami- glie acquirenti agiscono all’interno di proprie isocrone. Pertanto, se deter- minate aziende non sono presenti nel loro territorio, esse non potranno nep- pure essere giudicate. Chi vive nella periferia di una metropoli può fruire di una ampia gamma di scelte. Chi vive in un paese isolato acquista nei soliti pochi punti di vendita locali, e sono questi i suoi riferimenti. Prendiamo un’insegna locale che è fortemente apprezzata dai consumatori, mentre il suo parco clienti è più piccolo di altri. Inevitabilmente, finirà in basso nella classifica generale. Si tratta, però, di un evidente paradosso. Per interpretare correttamente le infor- mazioni raccolte è necessario, allora, trovare un rimedio. Esso consiste nel ricondurre il dato q/p al parco clienti di ogni insegna. In estrema sintesi se l’azienda X ha un parco stimato di 6,2 milioni di famiglie e 3,8 milioni le riconoscono il miglior q/p, allora il suo goodwill sarà del 61%. Se per l’azien- da Y i dati fossero rispettivamente 10 milioni di famiglie e 4 milioni di esse soddisfatte, il goodwill sarebbe del 40%. Quali deduzioni? La teoria ci dice che: “Tanto più alto è il goodwill, tanto maggiore è il conversion rate del retailer”. Ovvero, la famiglia soddisfatta del rapporto q/p trasferisce una quota maggiore della sua spesa a quell’inse- gna, pur frequentandone altre, ma per mere ragioni di funzionalità (vicinanza all’abitazione, promozioni, sinergia con altri negozi ecc.). In sintesi, la catena X gode di un conversion rate più alto di quello della catena Y, con tutti i vantaggi connessi. Si tratta di un’ipotesi teorica, supportata dal buon senso, che ovviamente può essere verificata empiricamente. In conclusione, per la prima volta la corretta misura del goodwill (e della customer experience) aiuterà la business community a comprendere meglio i vari posizionamenti competi- tivi, come primo passo di un lungo e complesso progetto di ricerca. SCENARI 14In futuro anche il Big Mac, il panino emblema dell’omologazione globaliz- zata, potrà essere personalizzato sul momento in base alle preferenze dei clienti: McDonald’s ha annunciato a marzo di avere acquisito (per più di 300 milioni di dollari) Dynamic Yield, società israeliana specializzata nell’in- telligenza artificiale, con l’obiettivo d’implementare presso i propri punti di vendita una piattaforma che “indovina” in tempo reale i gusti degli avventori. Il colosso del fast food è una delle tante company che stanno scommettendo sulla tecnologia per offrire un’espe- rienza unica e appagante e migliora- re le interazioni con i consumatori. Sulle tendenze e soluzioni che stanno ridisegnando l’ecosistema della loyalty intorno alla personalizzazione della cu- stomer experience si è tenuta la quinta edizione di Touch, il convegno orga- nizzato da Pop Up Media il 28 maggio presso la sala convegni “Luogo ideale” di Iper Portello a Milano. Filo conduttore di quest’anno è stato l’umanesimo digitale, la consapevolez- za che l’impiego delle strategie data driven e degli algoritmi d’intelligenza artificiale vada integrato con lo “human touch”, chiave di volta delle interazioni tra brand e consumatori, a partire da una più sofisticata profilazione che registri anche le “tracce” emotive e le preferenze di ogni utente. “È l’em- patia - dice Dario Melpignano, ceo di Neosperience – l’ingrediente più importante per acquisire nuovi clienti e accrescere il valore di quelli esistenti. La tecnologia dà il meglio di sé quando mette al centro le persone rendendo le interazioni con i vari touchpoint più semplici, efficaci e personalizzate”. Frutto della vision di Melpignano è la Dal profiling sui social media alle soluzioni che digitalizzano il retail fisico e al blockchain marketing, la quinta edizione del convegno Touch ha fatto il punto sulle soluzioni e tecnologie più avanzate che personalizzano la customer experience Francesca Cannella Promotion MAGGIO GIUGNO2019 16 L’integrazione tra uomo e tecnologia al centro della loyalty transformation SCENARI Filo conduttore dell’edizione di Touch quest’anno è stato l’umanesimo digitale, la consapevolezza che l’impiego delle strategie data driven e degli algoritmi d’intelligenza artificiale vada integrato con lo “human touch”, chiave di volta delle interazioni tra brand e consumatori.SCENARI Promotion MAGGIO GIUGNO2019 17 piattaforma Neosperience Cloud, che si serve dell’intelligenza artificiale per incrociare le informazioni dei digital user con un insieme di conoscenze mutuate dalla psicologia cognitiva, comportamentale e sociale, ed elabora un profilo razionale ed emotivo di ogni utente per proporgli una digital custo- mer experience innovativa e coinvol- gente momento per momento. Una loyalty “umanistica” e transazio- nale si basa anche sulla capacità del brand di trasferire valore attraverso una relazione più intima con i propri interlocutori. Advice Group, con il progetto di customer base engagement realizzato per As Roma “Unico gran- de amore”, ha utilizzato la customer data platform Wekit per mappare in tempo reale i cluster comportamentali e misurare il fan performance index (fpi), un indice personale e dinamico del valore potenziale di ogni tifoso basato sull’analisi di tutte le interazioni del fan con la squadra, che consente d’indirizzare attività di comunicazione e comarketing fortemente targettizzate. “Quando si fa invisibile – ha detto Ful- vio Furbatto, ceo di Advice Group – la loyalty diventa disruptive, cessando di essere un mero costo, per elevarsi a patrimonio di conoscenze e azioni in grado di restituire valore e attenzione ai consumatori in maniera diffusa e costante”. Per individuare i bisogni e le attitudini degli utenti Roialty, società con base a Milano e Londra, ha sviluppato invece una tecnologia proprietaria di social media profiling che attraverso il social login (da Facebook, Instagram e Twit- ter) percepisce in tempo reale i like e le interazioni per poi veicolare espe- rienze di gamification customer centric. “Aggreghiamo miliardi di data – spiega Maurizio Ferraris, ceo e fondatore di Roialty – in una visione di loyalty olistica incentrata sul cliente per indivi- duare criteri di segmentazione efficaci e proporre le migliori azioni e incentivi personalizzati da e verso i canali media e digital”. Le imprese italiane che integrano le informazioni di cliente che provengono da touchpoint diversi – evidenziano i dati della ricerca dell’Osservatorio Fedeltà dell’Università di Parma sulla loyalty in Italia nel 2018 – sono passa- te dal 15% del 2016 al 27% del 2018, segno questo dell’accresciuto interesse verso l’utilizzo di soluzioni di tracking nel crm aziendale. “L’id di cliente – ha spiegato Marco Ieva, senior rese- archer dell’Osservatorio Fedeltà dell’Università di Parma – ha una grande potenzialità di fidelizzazione e sta diventando una priorità nella co- struzione di un’experience omnicanale che stimola la fidelizzazione e l’em- powerment dei consumatori”. Marco Ieva si è soffermato anche su due trend che stanno vivacizzando il settore della loyalty internazionale. Il primo riguarda la crescita dei programmi subscrip- tion-based (dei quali Amazon Prime ha fatto da apripista), che si consideravano un fenomeno prevalentemente statuni- tense ma che stanno emergendo anche in Italia: “The state of subscription economy”, uno studio del 2018 pub- blicato su Forbes, evidenzia che l’Italia è al terzo posto nel mondo (dopo Cina e Spagna) tra i paesi i cui webuser pre- vedono nei prossimi 3 anni di utilizzare maggiormente i servizi di sottoscrizione di servizi e benefici aggiuntivi median- te il pagamento di fee periodiche; la seconda tendenza riguarda il redesign dei loyalty program che, per generare un maggiore coinvolgimento, stanno evolvendo mediante l’introduzione di nuove meccaniche di accumulo dei punti e logiche di rewarding (è il caso di Sephora, Starbucks, H&M e Zalando). “L’implementazione di soluzioni che facciano da ponte tra online e offli- Dario Melpignano, ceo di Neosperience Fulvio Furbatto, ceo di Advice Group Maurizio Ferraris, ceo e fondatore di RoialtyNext >