< PreviousCOPERTINA Promotion NOVEMBRE DICEMBRE2019 Con l’acquisizione della maggioranza di Adverteam e Take prosegue il percorso di crescita di Next Group, storica agenzia di comunicazione e marketing, capace oggi di proporre una squadra completa di professionisti schierati sul fronte della comunicazione integrata e omnicanale Da sinistra: Alberto Damiani (Adverteam), Alberto Camerino (Next Group), Marco Jannarelli (Next Group), Marco di Marco (Take), Gian Maria Sulas (Next Solution). UN POLO DI COMUNICAZIONE MULTIDISCIPLINARE CAPACE DI RISPONDERE ALLE SFIDE DEL MERCATO NEXT GROUP9 COPERTINA Promotion NOVEMBRE DICEMBRE2019 Christian Carosi V olendo usare una metafora cal- cistica, potremmo dire che il presi- dente è soddisfatto, gli ultimi acquisti promettono bene, la squadra è affiatata e un’energia nuova pervade gli spogliatoi. I risultati non manche- ranno. Se ripensa a quando 33 anni fa “scese in campo” con un socio e un computer per ritrovarsi oggi a capo di una struttura che conta 180 professionisti specializzati nel mondo della comunicazione e del marketing, Marco Jannarelli, presidente di Next Group, può mostrarsi a buon dirit- to orgoglioso. La crescita della sua creatura è stata costante, evidenziata dall’incremento del numero di clienti e del fatturato, lungo un percorso coerente che ha visto ampliarsi gli ambiti operativi: dall’incentive travel agli eventi, dalle trade promotion ai programmi incentive, fino alle attività di engagement e fidelizzazione rivolte al consumatore finale. “L’ingresso di Adverteam e Take nel nostro gruppo – dice Jannarelli – s’inserisce in un percorso di ampliamento dell’offerta nell’ambito di un mercato in costante evoluzione e prevede l’integrazione di nuove professionalità all’interno delle business unit esistenti, con lo scopo di ampliare servizi e attività per arricchi- re e completare l’interdisciplinarità delle forme di comunicazione, incen- tive ed engagement, estendendole in ambito consumer con una particolare attenzione ai nuovi strumenti digital”. Nel corso di tutto il 2019 Next Group ha lavorato per trovare un accordo che desse piena soddisfazio- ne a tutti i soggetti coinvolti nell’ope- razione, acquisendo la maggioranza delle due società, già presenti con una loro lunga storia sul mercato: il 29 luglio si è giunti quindi alla firma con Adverteam (acquisizione del 60% delle quote, con possibilità di un’ulteriore acquisto del 20% entro i prossimi due anni), mentre il 21 ottobre si è conclusa l’acquisizione del 70% di Take. “Quella di detenere una maggioranza assoluta, lasciando quote ai precedenti amministratori – spiega Jannarelli – è una scelta che nasce dal riconoscimento del valore delle so- cietà partner, ampiamente apprezzate dal mercato per la loro competenza, che pertanto manterranno le strutture sociali esistenti, andandosi ad affian- care alle altre società del gruppo e integrandosi in modo sinergico con le business unit che le caratterizzano”. Le nuove risorse rafforzeranno una struttura suddivisa tra le competenze tradizionalmente affidate a The Next Event (creatività e comunicazione di eventi) e The Next World (organizza- zione degli eventi e attività incentive in tutto il mondo), e integreranno inoltre le funzioni di Next Solution in ambito promozioni, campagne incentive e loyalty con quelle attri- buite alla nuova The Next Digital, in cui confluirà tutta l’expertise in comunicazione digitale già patrimonio di Next Group, che vanta piattaforme gestionali proprie capaci di supporta- re le più complesse dinamiche delle campagne promozionali. Un lavoro di squadra, quindi, per offrire alla clien- tela un servizio completo e omnicana- le, frutto di professionalità maturate in diversi ambiti e di un’attività strategica condivisa: “Da subito ci siamo mossi in modo sinergico – spiega Alberto Damiani, ceo di Adverteam – pre- sentandoci ai nostri clienti insieme a Next Group; il che dà ulteriore forza alle proposte che andiamo a sotto- porre. In questa prima fase abbiamo scelto di non rinunciare al valore e alla storicità del nostro marchio, pre- sentandoci come parte di un networ- king in grado di rispondere in modo esaustivo alle molteplici esigenze di creatività, efficacia e personalizzazione dei servizi. La sensazione che provo è quella di avere un vantaggio compe- titivo e il supporto di competenze in ambiti che prima non trattavamo in modo così approfondito. C’è molta integrazione tra noi, un linguaggio comune che ci permette d’intenderci al volo, un’intesa capace di sviluppare grande energia per realizzare progetti innovativi. In questa compenetrazione di risorse s’inserisce il nostro contri- buto frutto dell’esperienza decennale maturata negli eventi a target con- sumer, nella comunicazione retail, nell’adv, insomma nell’above e below the line”. “Il fatto di provenire da settori molto affini – fa eco Marco di Marco, ceo di Take – ci permette di avere un confronto immediato: è come se non dovessimo spiegarci nulla, lavoriamo da subito con grande sintonia. Anche quello che in alcuni casi può apparire come un overlapping, in realtà è un valore aggiunto che permette a tutti di esprimere al meglio le proprie competenze, integrandole in un’of- Premi fedeltà, vantaggi dedicati, concorsi e istant win per “Tim Party”, il programma fedeltà, ideato e gestito da Next Solution, dedicato ai clienti privati di telefonia fissa e mobile.COPERTINA 10 ferta completa e di alta qualità. La particolare expertise che portiamo in dote nell’ideazione di campagne abo- ve e below contribuirà ad ampliare l’offerta di digital marketing e digital content creation di Next Group in tutte le aree di sua competenza, dal b2b al b2c”. Il risultato, quindi, non è dato tanto dalla somma di servizi differenti quan- to dalla complementarietà degli stessi, il che porta Next Group a realizzare l’obiettivo di proporsi come polo multidisciplinare della comunicazione, secondo un percorso già avviato da tempo al suo interno. Ne è convin- to Gian Maria Sulas, ceo di Next Solution, la società del gruppo che ha recentemente cambiato il proprio payoff da “marketing & promotion” a “loyalty & promotion”, a sottolineare l’intenzione d’investire ulteriormente in attività che puntano all’engagement e alla fidelizzazione del cliente finale: “Colgo una grandissima opportunità per tutti noi e conseguentemente per i clienti che d’ora in poi andremo a condividere, fortunatamente con pochissime sovrapposizioni. Adverte- am, Take e Next Solution rappresen- tano tre binari che corrono paralleli e un giorno si uniranno a formare un’unica autostrada. La forza che emerge dai nostri incontri è quella di una staffetta dove tutti i partecipanti sono concentrati verso un obiettivo comune, quello di fornire un servizio che tenga conto dell’intero percorso di relazione che unisce l’incentiva- zione al trade e alle attività rivolte al consumatore, una distinzione che or- mai – in un’ottica strategica – non ha più senso rimarcare. Anche quando pensiamo ad attività tattiche, teniamo conto dell’insieme delle potenzialità di comunicazione e marketing, e gli strumenti di cui disponiamo ci per- mettono di creare progetti olistici, po- nendo Next Group nei confronti dei partner quale interlocutore unico e autorevole sia nel campo degli eventi sia nella promozione e nella loyalty”. In definitiva un team che nasce da esperienze di successo, con sfumature diverse e ambiti operativi comple- mentari, il perfetto connubio che permette di predisporre un servizio integrato, grazie alla regia affidata ad Alberto Camerino, general manager di Next Group, responsabile anche dei processi di integrazione, il cen- trocampista cui è affidata la gestione delle energie di gioco: “Un ruolo che mi trovo a svolgere – devo dire - con grande entusiasmo, grazie al confron- to proficuo con intelligenze e compe- tenze diverse che generano sempre nuove idee, avendo oggi l’opportunità di avvalerci di professionalità che un tempo venivano prese dall’esterno, ora completamente interne. Sono già una decina i progetti che stiamo condividendo e che ci permetteranno, nel 2020, di competere con tutte le sinergie messe in campo”. In un mercato della comunicazione che sta velocemente cambiando, con nuovi attori, nuove realtà e l’ingres- so di grandi società di consulenza e data driven company, Next Group si rafforza per affrontare le sfide di un “campionato” agguerrito, puntando alla testa della classifica nazionale, con uno sguardo anche alle sfide fuori dai confini. Il presidente Jannarelli non dà l’im- pressione di volersi fermare a dormire sugli allori: “Stiamo valutando le possibilità di crescita internazionale e monitoriamo 7/8 paesi, alcuni in Eu- ropa, altri più lontani in cui sviluppare le nostre attività con ulteriori acquisi- zioni”. Promotion NOVEMBRE DICEMBRE2019 Porta la firma di Adverteam la immersive temporary exhibiton per Florena Fermented Skincare, la nuova linea 100% natura di Beiersdorf. Galleria Safilo è il progetto che Take ha sviluppato portando sul web l’enorme patrimonio storico dell’azienda veneta. servizioclienti@brandani.it www.brandani.it L’originalità, questione di stile. Medicea è la proposta che esalta lo stile, facendo leva sull’ eleganza della tradizione artigianale nostrana. Colori e decori espressi in una cornice dove la porcellana è autentica protagonista.. Medicea, eccellenza in tavola. Raccontaci i tuoi momenti #brandani Medicea medicea mediceaAll’inizio del 2019 è nata Una - Aziende della Comunicazione Unite, per incorporazione di Assocom e Unicom. L’obiettivo della nuova associazione è quello di rappresentare un’innovativa e unica realtà in grado di rispondere alle ultime esigenze di un mercato sempre più ricco e in fermento. All’interno di Una vivono hub specifici per assicurare tavoli di lavoro verticali e condivisioni di best practice. In particolare la presenza di un hub Loyalty/Crm mira a garantire il riconoscimento delle specificità del settore e lo sviluppo di apposite attività associative sul piano formativo, delle ricerche di mercato e degli organi di comunicazione. In questo ambito s’inserisce anche Promotion Magazine che con Una ha stipulato un accordo che la promuove come organo ufficiale dell’hub Loyalty/Crm, a suggello del lungo percorso fatto da questa rivista al fianco delle aziende della promotion industry. Abbiamo dunque chiesto ad Alessandro Barbieri e a Emanuele Nenna, rispettivamente portavoce dell’hub Loyalty/Crm di Una e presidente di Una, un contributo per capire qual è il disegno del nuovo assetto associativo, nonché il ruolo che ogni hub avrà nel promuovere la specificità delle molte e diverse componenti della comunicazione, fra cui appunto la loyalty che, in senso lato, rappresenta tutto il mondo della promozione nelle sue componenti. Promotion NOVEMBRE DICEMBRE2019 12 Le aziende della comunicazione unite per affrontare la sfida del cambiamento SCENARI 180 AZIENDE ASSOCIATE Una attualmente conta circa 180 aziende associate operanti in tutta Italia provenienti dal mondo delle agenzie creative e del digital, delle agenzie di relazioni pubbliche, dei centri media, degli eventi, del mondo retail. È iscritta all’Eaca (Asso- ciazione europea delle imprese di comunicazione) e a Icco (International communications consultancy organisation), è socia fondatrice di Pubblicità Progresso ed è socia dello Iap (Istituto di autodisciplina pub- blicitaria). Da sinistra: Alessandro Barbieri, portavoce dell’hub Loyalty/Crm di Una, ed Emanuele Nenna, presidente di Una.Promotion NOVEMBRE DICEMBRE2019 SCENARI Loyalty, il primo passo è “l’unione fa la forza” I rischi maggiori e i possibili spazi di manovra per ciascun comparto (strategy, management, communication) di questo mondo Alessandro Barbieri portavoce dell’hub Loyalty/Crm di Una Il mondo loyalty, che viene sche- maticamente suddiviso da Forrester in 3 ambiti (strategy, management, communication), sta conoscendo un’evoluzione che per la prima volta tocca e rimette in discussione con- temporaneamente tutti e tre i diversi comparti. Le tre diverse parti dello stesso corpo, testa, mani e bocca, si trovano ad affrontare simultaneamen- te la grande sfida del cambiamento, che si è radicalizzato anche a causa della protervia della tecnica, figlia della digitalizzazione. Le aziende clienti, per lo più ancora ubriache di autoreferenzialità, indotta dal messaggio che grazie alla tecnolo- gia tutto si può fare e a costi irrisori, di certo non aiutano a interpretare in maniera corretta il momento storico e soprattutto stanno rendendo il merca- to dell’offerta asfittico e rinunciatario. tegia valida quando il mare è tempe- stoso, ma da sola offre poche rassicu- razioni circa il futuro che ci aspetta e, per necessità più che per opportunità, siamo chiamati a immaginare il mondo che sarà anche e soprattutto nel nostro di mondo, quello loyalty. In maniera fin troppo semplicistica intendo, per ognuno dei tre comparti, evidenziare i rischi maggiori e indicare i possibili “spazi di manovra”. Comincio dalla loyalty communi- cation, intesa come execution della comunicazione di fidelizzazione che con il diffondersi dei mezzi digitali ha risentito, più degli altri due comparti, del cambiamento a causa di un’offerta fortemente automatizzabile. Le agenzie che operano in questo comparto, oltre a doversi dotare di nuove competenze di tipo digital/social, hanno visto una diminuzione inesorabile dei ricavi per la parte di più alto valore aggiunto, con evidenti ripercussioni sulla marginalità d’impresa. Allo stato attuale vediamo presidiare questo mercato da grandi gruppi internazionali di comunicazione a servizio completo e da piccolissime realtà, spesso monodipendente, pro- venienti dal mondo digitale. Eviden- temente qui lo spazio di manovra è estremamente ridotto: da una parte le agenzie più grandi tenderanno sempre più a offrire la loyalty communication come servizio accessorio alla proposta core, mentre dall’altra parte le piccole realtà native digitali continueranno ad Come sempre avviene in questi casi, il mercato, che si muove tra le due variabili “speed” e “size”, sceglie più comodamente la seconda, generando anche nel mercato loyalty quel pro- cesso di accentramento già osservato plasticamente nel mondo dei nostri cugini della comunicazione. Paralle- lamente osserviamo la comparsa di tutta una miriade di piccoli operatori, spesso provenienti da altri settori, che si stanno proponendo nell’erogazione di servizi di tipo digitale per il mondo loyalty. Fare previsioni in questa fase di grande rimescolamento risulta particolarmen- te difficile; anche i recenti tormentati merger&acquisition da parte della consulenza strategica nell’ambito della comunicazione non ci offrono grandi benchmark di riferimento. La barra dritta rimane senza dubbio una stra- 13 Le attività della società tipo Progettazione Digital Produzione Btl Social media Media planning Altro Pr & Media relation 32+18+11+11+11+8+7+2+A 32% 18% 11% 11% 11% 8% 7% 2%14 SCENARI Promotion NOVEMBRE DICEMBRE2019Promotion NOVEMBRE DICEMBRE2019 abbassare i listini alla ricerca di una sempre maggiore ottimizzazione del costo uomo/macchina. Un mercato questo che ritengo si svilupperà nei prossimi anni più sul piano delle competenze con forti skill di natura tecnologica, unite alla spettacolarizza- zione legata all’experiential marketing. È passata l’era in cui bastava esserci adesso bisogna esserci nel modo giusto L’intero comparto della comunica- zione sta attraversando una fase di profonda trasformazione. Cambiano i modi di fare comunicazione, ma non la sua centralità. La sfida oggi è di trovare nuovi modi di essere rilevanti, in uno scenario in cui tutto è più veloce (quindi sfuggente) e affol- lato (quindi con scarsa attenzione disponibile). Passata l’era in cui bastava “esserci”, ora la vera discriminante è esserci nel modo giusto. Una comunicazione “qualunque” ha altissime probabilità di passare del tutto inosservata, portando alla conferma dello sbagliato pregiudizio che oggi la comunica- zione abbia perso di efficacia. Ma è vero il contrario: usando le chiavi giuste (che includono la capacità di raccontare storie nuove, rilevanti, guidate da un “purpose” sostenibile) c’è lo spazio per creare grandi casi di successo. Sono tempi di cambia- mento, che pre- ferisco descrivere come interessanti piuttosto che diffi- cili, perché conten- gono opportunità prima impensabili. Anche nel mon- do associativo è un momento interessante: in tempi in cui l’imperativo sembra spesso essere “dividere”, e la tentazione In questo contesto sarà sempre più strategico per le agenzie loyalty dotarsi di specifiche competenze per presi- diare questo ambito, anche attraverso delle vere e proprie joint venture con operatori del settore. La seconda analisi riguarda la loyalty management, intesa come gestione continuativa di back office delle inizia- tive e dei programmi loyalty: dalla ge- stione dei punti e relativi premi fino al crm. In questo comparto, che ancora oggi riveste un ruolo di primaria im- portanza nel panorama delle agenzie italiane (a causa di una minore possi- bilità di automazione tipica di attività one shot), abbiamo assistito nell’ultimo ventennio a una sorta di cristallizzazio- ne che fotografa un modus operandi incredibilmente immutato. È doveroso segnalare che anche in questo caso registriamo una sensibile riduzione della marginalità legata al valore ag- giunto del servizio, sempre più spesso offerto omnicomprensivo alla vendita del premio. A questo si aggiunge la richiesta, ormai considerata standard nei mercati più importanti, di accollare il rischio del reso dei premi totalmente a carico dell’agenzia, con il risultato di arrivare sempre più spesso a giustifica- re l’esistenza della stessa agenzia solo in virtù di tale onere. La torsione del modello di business per effetto di tale In % sul totale delle società In % sul fatturato complessivo delle società Le società di comunicazione per dimensione Grandi (> 40 mio di euro) Medie (10-40 mio di euro) Piccole (1-10 mio di euro) Micro (< 1 mio di euro) 42% 4% 47% 29% 9% 39% 2% 28% Emanuele Nenna presidente di Una15 SCENARI Promotion NOVEMBRE DICEMBRE2019 più forte è quella di difendere il proprio fortino, noi siamo ri- usciti a trasformare le differenze in valore per tutti, ed è nata Una – Aziende della Comunicazione Unite. Non solo due soggetti da sempre concorrenti, come Assocom e Unicom, hanno unito forze e progetti, ma nell’ambito della nuova associazione abbiamo riprodotto uno schema che valorizza, all’interno di un unico grande progetto, le specificità delle diverse verticali. I nostri hub rappresentano i più autorevoli punti di vista su temi come le pr, i media, le promozioni, il retail ecc. Lo fanno con una propria autonomia e visibilità, ma sempre all’interno di condivisione e scambio, il cui primo obiettivo è la valorizzazione dell’intera industry della comu- nicazione. Ma condivisione e confronto non si fermano nella nostra associazione: siamo da poco rientrati in Confindustria per trovare nuovi terreni di scambio e ascolto. Lo abbiamo fatto dalla porta di Confindustria Intellect, che stiamo con- tribuendo a rilanciare come punto di riferimento istituzio- nale per tutte le professioni in cui il pensiero strategico ha rilevanza centrale. Per il futuro le parole chiave restano le stesse, ma le azioni in campo saranno sempre di più e sempre più concertate con i nostri interlocutori principali (clienti in primis). Con- tinueremo a parlare di come il mercato dovrebbe essere, e cosa fare perché lo sia: si parla di temi come gare, remu- nerazione, trasparenza, etica. Insisteremo nel raccontare e dimostrare l’efficacia della comunicazione. E proveremo a portare sempre più ispirazione al mercato, organizzando e sponsorizzando eventi. E poi c’è la formazione, altro capitolo centrale. Rappresen- tando l’eccellenza del mercato, abbiamo il dovere di dare il nostro contributo alla nascita – e crescita – dei professionisti di domani. Una è in un buon momento. C’è energia, passio- ne, attenzione al presente e apertura al futuro. Le sfide, lo abbiamo detto, ci sono. E siamo qui per coglierle tutte, senza accontentarci dei primi (ottimi) risultati già ottenuti in questo primo anno di vita. fenomeno è stata quella di anteporre l’aspetto finanziario, per ridurre il rischio d’impresa e compensare la ridotta marginalità, impoverendo via via di contenuti la value proposition dell’agenzia, sacrificando sull’altare dei costi la creatività. In questo caso risulta evidente che bisogna innanzi- tutto “riportare la chiesa al centro del villaggio”, restituendo dignità a una professione che presidia un pezzo im- portante della relazione con il cliente e contribuisce a determinarne la sod- disfazione. A prescindere da questo aspetto, nei prossimi anni assisteremo a una netta caratterizzazione delle agenzie di questo comparto per una forte vocazione gestionale e focalizza- zione sui processi. La sopravvivenza sarà condizionata dal raggiungimento di una massa critica dimensionale. Per consentire una crescita sana e dura- tura, la vendita del premio non potrà essere la sola fonte di marginalità e neanche la più importante; dovranno trovare spazio servizi a valore ag- giunto legati alla gestione del dato e alla customer service, anche grazie al booster delle nuove tecnologie. L’ultima in questo ordine è la loyalty strategy, che comprende le attività di definizione della strategia di fide- lizzazione: ricerche di mercato allo scopo, financial modelling, program design. Un comparto, questo, con una forte concentrazione di competenze specialistiche e, in molti casi, verticali rispetto ai mercati di riferimento. In questo comparto si sta giocando una partita importante che probabilmente determinerà gli scenari futuri dell’inte- ro mondo loyalty. Il presidio di questo fronte da parte delle agenzie di loyalty aiuterà, per proprietà transitiva, a le- gittimare tutti gli operatori del settore, che si vedranno riconosciuti per la loro appartenenza. Nel caso contrario, qualora fossero altri operatori come le grandi società di consulenza o le ict company a essere considerati gli interlocutori di riferimento, l’intero settore del mondo loyalty così come lo conosciamo potrebbe addirittura scomparire, inglobato o asservito a queste nuove realtà. L’unico vero punto di forza delle agenzie di questo comparto rispetto ai vari competitor provenienti da altri settori rimane quella capacità intrinseca di trasforma- re il pensiero in azione, che si deter- mina nella cosiddetta “consulenza applicata”. Acquisire autorevolezza per queste agenzie è la conditio sine qua non per continuare a svolgere il proprio lavoro. Spesso in passato, anche per non urtare la sensibilità dei direttori marketing e dei relativi budget, si è preferito non palesare il lavoro consulenziale svolto dall’agen- zia, oggi diventato indispensabile. La regola aurea “l’unione fa la forza” in questo caso è d’obbligo: darsi un’i- dentità attraverso l’aggregazione degli operatori dei tre comparti, che ricor- diamo sono parti di uno stesso corpo chiamato loyalty, è senza dubbio il primo passo, che può trovare in Una un alleato potente.Brand sempre più attenti alla customer experience Secondo una ricerca di Kpmg in Italia cresce la sensibilità delle aziende al tema, ma aumentano anche le aspettative dei consumatori Christian Carosi L’intensa competizione e le crescenti aspettative dei consumatori hanno spinto le aziende operanti in Italia a migliorare i livelli di customer expe- rience. È quanto emerge dalla terza edizione di una ricerca realizzata da Kpmg e focalizzata sul mercato italia- no che stila una classifica dei brand più apprezzati sotto questo profilo. La metodologia adottata si basa sull’iden- tificazione di un set di elementi che determinano la relazione tra aziende e clienti, i cosiddetti “six pillars” della customer experience: personalizzare l’esperienza del singolo per creare una relazione emotiva unica; essere credi- bili e ispirare fiducia; gestire, conosce- re e superare le aspettative del cliente; risolvere i problemi del consumatore; minimizzare l’impegno richiesto al cliente, attraverso processi semplici e chiari; comprenderne le aspettative per instaurare una relazione profonda. Secondo i risultati dell’indagine, nel 2019 in Italia si registra un customer experience excellence (cee) score complessivo pari a 7,29 (su una scala da 0 a 10), in crescita sia rispetto alla rilevazione dello scorso anno (7,10) sia rispetto a due anni fa (7,16). Primo brand in classifica a livello assoluto è Amazon (8,22), capace di anticipare i bisogni della propria clientela con servizi innovativi, seguito sul podio da PayPal (punti di forza: semplicità, velocità e sicurezza) e da Chanel, luxury brand che ha attuato una strategia in controtendenza, soste- nendo la centralità dello store fisico, senza rinunciare ai vantaggi offerti dalla tecnologia. Il grocery retail è il settore che quest’anno ottiene il punteggio più alto (7,49), seguito a brevissima distanza dal non grocery retail (7,47), che cede il primo posto ottenuto l’anno scorso, mentre si conferma medaglia di bronzo il settore finan- cial services (7,30). Da notare come negli ultimi anni il grocery retail è stato caratterizzato da un andamento positivo dei consumi e da una crescita a doppia cifra delle vendite online. Oggi i rivenditori puntano sempre di più sull’offerta di un’esperienza omnicanale, investendo nello sviluppo di servizi che riducono il divario tra la vita reale e la vita digitale. Entra- ta nella top 10 dei marchi a livello assoluto, Esselunga si conferma per il terzo anno consecutivo leader nel proprio settore (7,85): il suo punto di forza l’attenzione verso i bisogni del cliente attraverso l’introduzione di spazi di coworking all’interno dei suoi nuovi supermercati, l’accettazione dei buoni pasto per l’acquisto di prodot- ti alimentari e l’efficace servizio di acquisti alimentari online. L’importanza delle innovazioni tecnologiche capaci di offrire servizi innovativi ed esperienze di elevata qualità risulta un driver fondamentale, soprattutto in ambito non grocery retail, come dimostra la scalata in classifica di 55 posizioni ottenuta da Morellato, brand entrato nella top 10 a livello assoluto (7,91): l’azienda dal 2017 ha iniziato una trasformazione dei suoi punti di vendita in ottica om- nichannel, cui si è aggiunta l’apertura di 20 nuovi negozi nel 2018 e un im- portante restyling del sito in un’ottica user-friendly capace di accelerarne la performance. TOP 10 IN CUSTOMER EXPERIENCE EXCELLENCE (CEE) SCORE ITALIA 2019 Amazon PayPal Chanel Finecobank Apple Store Prada Morellato Swarovski Netflix Esselunga 8,22 8,11% 8,08% 8,07% 8,03% 7,95% 7,91% 7,90% 7,90% 7,85% Nota metodologica: il customer expe- rience excellence score (in scala da 0 a 10) è calcolato come media pesata delle valutazioni ricevute da ogni brand sui “six pillars”, i 6 pilastri (personalizzazione, integrità, aspettative, risoluzione, tempo e impegno, empatia) su cui sono stati intervistati i consumatori. La survey, con- dotta tra i mesi di aprile e maggio 2019, tramite metodologia cawi, ha coinvolto un campione di 5.000 individui, rappresen- tativi della popolazione italiana attiva. Il requisito base per valutare ciascun brand è quello che i consumatori abbiano avuto un’interazione con esso nei sei mesi precedenti la rilevazione. Sono entrati a far parte del ranking solo i brand che hanno ricevuto almeno 100 valutazioni, elemento che consente di avere risultati significativi, sia in termini assoluti sia comparati alle rilevazioni precedenti. All’interno della ricerca sono stati inclusi i principali brand di ogni settore, i brand emergenti e quelli ritenuti più interessanti sotto il profilo della customer experience. Sono state selezionate esclusivamente aziende b2c, con l’obiettivo di valutare l’esperienza del cliente sui principali punti di contatto con l’azienda (canale fisico, telefonico, digitale) e non sul prodotto. 16 SCENARI Promotion NOVEMBRE DICEMBRE2019Riflessi di coloreNext >