< Previous8 SPECIALE COVID-19 Promotion MARZO APRILE2020 Per misurare la temperatura del mercato durante l’influenza da Covid-19 con l’obiettivo di cogliere i trend, ad aprile Promotion Magazine ha realizzato due survey lampo, una su un campione di circa 250 operatori del settore del marketing e della comunicazione, in collaborazione con Loyalty Hub di Una - Aziende della Comunicazione Unite, e l’altra in collaborazione con Amagi e Retail Institute Italy su un campione di 200 aziende, dal retail all’industria di marca ai servizi, che rappresentano complessivamente un mercato di oltre 7 miliardi di euro. Nelle pagine che seguono, oltre a presentare i risultati delle indagini, riportiamo le opinioni di alcuni analisti, come Cristina Ziliani (responsabile scientifico dell’Osservatorio Fedeltà UniPr) sul loyalty marketing e Daniele Tirelli (partner di Amagi) sullo scenario macroeco- nomico, e le testimonianze dirette di manager di aziende come Esselunga, Salmoiraghi & Viganò, F.lli Branca e di rappresentanti delle associazioni, a partire da Giorgio Santambro- gio, presidente di Adm, e Alessandro Barbieri, portavoce dell’hub Loyalty di Una - Aziende della Comunicazione Unite, e di protagonisti del marketing e della comunicazione. Per ripartire, multichannel e sociale non possono più essere solo slogan COVID_OPINIONI_PM187_8a.indd 8COVID_OPINIONI_PM187_8a.indd 812/05/20 12:2012/05/20 12:209 SPECIALE COVID-19 Promotion MARZO APRILE2020 Il digitale è la nuova panacea per aziende e agenzie Nel periodo 1 marzo - 12 aprile il 63,5% delle aziende ha subito un de- cremento nel giro d’affari (mediamente del 51%), l’8,4% lo ha mantenuto stabile, mentre il 28,1% lo ha visto incrementare (mediamente del 21%). Il dato positivo è legato alla quota consistente dei rispondenti – circa il 33% – che appartengono al settore food & beverage. I settori più penalizza- ti sono l’automotive, il retail non food e l’abbigliamento. La proiezione sull’anno è in linea con la perdita nel periodo 1 marzo - 12 aprile: il 63,8% dei manager ritiene di registrare un decremento (in media del 28%), il 13,5% di mantenere stabile il giro d’affari e il 22,7% di attendersi una chiusura d’anno in crescita (in media del 14%). Nei 43 giorni fotografati, che hanno rappresentato il clou dell’emer- genza, il 42% delle aziende aveva in corso delle campagne di marketing e comunicazione, la maggior parte sui ca- nali social (85,8%) e sul web (79,5%), seguite da campagne sui media tradizio- nali (56,8%), programmi di fidelizza- zione digitale (45,8%) e pr (45,2%). Le altre tipologie di attività, dai concorsi (sia on pack sia digitali) ai cataloghi a premi, dai collezionamenti di breve periodo (special e short collection) ai programmi di couponing al premio certo all’acquisto e alle campagne di incentivazione, erano programmate in questo periodo mediamente dal 30% delle aziende. Il risultato? Performance sotto le attese per le campagne sui media tradizionali (il 71,4% ha espresso un voto nega- tivo/molto negativo), i concorsi on pack (per il 75% degli intervistati), i concorsi digitali (65,2%), i programmi di fidelizzazione con catalogo (69,5%), le special e short collection (66,6%), il couponing (75%), il premio certo all’acquisto (76,5%) e le incentivazioni (61,2%). Bene invece sono andate le campagne pr (il 58% degli intervistati ha dato un giudizio positivo/molto positivo), i programmi di fidelizzazio- ne digitale (56,2%) e molto bene le campagne di comunicazione sul web e sui social (rispettivamente per il 78,6% e per il 70,4%). Nonostante il bilancio altalenante, sono in netta maggioranza le aziende che investiranno in attività di marketing e comunicazione nei primi 6 mesi dopo il rientro dell’emergenza (il 64,3%) e ancor più nei successivi 12/24 mesi (il 71,2%). E chi investirà spenderà più soldi del previsto: nei primi 6 mesi il 36,3% delle aziende incrementerà gli investimenti, contro un 29,7% che li ridurrà e nei successivi 12/24 mesi spenderà di più il 42% contro il 21,6%. Gli investimenti saranno indirizza- ti soprattutto al mondo digitale; in particolare le piattaforme di analisi e gestione raccolgono i maggiori consen- si: molto richieste saranno infatti quelle di social e digital engagement (per le quali si incrementeranno i budget da molto a moltissimo per il 52,1% degli intervistati nei primi 6 mesi terminata l’emergenza Covid-19 e per il 61% nei successivi 12/24 mesi), quelle di ecommerce e payment processing (da molto a moltissimo per il 39,6% nei primi 6 mesi seguenti l’emergenza e 50,6% nei successivi 12/24 mesi) e le piattaforme di mobile marketing (da 24,4% a 38,3%). Deciso anche il ricorso ai sistemi di ingaggio e profilazione: la necessità di doversi rifornire non dal punto di vendita di fiducia ma da quello più vicino a casa e di dover optare spesso per brand non abituali, data la carenza di prodotti disponibili, ha messo in luce la fragilità della store loyalty e della brand loyalty. Le imprese dovranno recuperare terreno. Sono dunque in crescita le soluzioni di crm e customer Fonte: Promotion Magazine, Amagi, Retail Institute Italy 2020 9+28+63+A 13+23+64+A Gli effetti sul giro d’affari registrati tra l’1 marzo e il 12 aprile Gli effetti sul giro d’affari stimati per il 2020 Decremento (con una contrazione media del 51%) (con una contrazione media del 28%) (con crescita media del 21%) (con crescita media del 14%) 63,5% 63,8% 28,1% 22,7% 14% 8,4% Andrea Demodena Incremento Stabile Tiene il mercato e le imprese prevedono investimenti nel digitale, soprattutto nelle piattaforme web e social, ma anche nelle soluzioni di profilazione e loyalty COVID_OPINIONI_PM187_8a.indd 9COVID_OPINIONI_PM187_8a.indd 912/05/20 12:2012/05/20 12:2010 SPECIALE COVID-19 Promotion MARZO APRILE2020 Il giudizio sull’efficacia degli strumenti per le strategie future Programmi di fidelizzazione verso pubblici esterni (clienti, consumatori) Campagna di comunicazione media tradizionali Campagna di comunicazione web Campagna pr Campagna di comunicazione social Campagna promozionale (concorsi) on/in pack Campagna promozionale (concorsi) digitale Campagna di fidelizzazione con catalogo Special o short collection In store promotion Programma di fidelizzazione digitale Programma di couponing Premio certo all’acquisto Campagna di incentivazione (trade e venditori) Programmi di fidelizzazione di canale (trade, rivenditori, concessionari, banconisti ecc.) Comunicazione media Programmi di fidelizzazione verso pubblici interni (dipendenti, forza vendita diretta) Pr Programmi di acquisizione 42,6% 34,2% 45,7% 44% 37,5% 40% 30% 8,6% 8,6% 26% 29,2%12,5% 14,3% 17,1% 4% 12,8% 2,1% 42,5% 42,9% 28,6% 26% 20,8% 12,5% 17,5% Molto negativoMolto positivoPositivoNegativo Positivo Negativo Fonte: Promotion Magazine, Amagi, Retail Institute Italy 2020 Fonte: Promotion Magazine, Una Loyalty Hub 2020 Il ritorno sulle campagne gestite nel periodo 1 marzo - 12 aprile 65,8% 33% 62,5% 26,7% 81,5% 60% 86,1% 80% 81,4% 52% 86,7% 74% 81,2% 18,8% 26% 13,3% 47,9% 18,6% 20% 13,9% 40% 18,5% 37,5% 73,3% 67% 34,2% intelligence (da molto a moltissimo per il 30,8% dei rispondenti per i primi 6 mesi e 38,3% per i successivi 12/24 mesi) e i programmi di loyalty e incentive (per il 23,9% nei primi 6 mesi e per il 29,3% nei successivi 12/24 mesi). Bene anche i materiali pop e packaging (da molto a moltissimo per il 22,6% a distanza di un semestre e il 30,5% a due anni). I dati rispecchiano la convinzione che gli strumenti di marketing più indicati per le strategie future siano in primo luogo i programmi di fidelizzazione, soprattut- to quelli verso i consumatori (giudicati efficaci/molto efficaci rispettivamente dall’85,1% delle aziende) e verso trade, rivenditori, concessionari e banconisti (ritenuti efficaci/molto efficaci dal 74,3% dei rispondenti). Molto bene si posizio- nano anche i programmi di acquisizione (efficaci/molto efficaci per il 77,1% delle aziende) e la comunicazione media (efficace/molto efficace per il 70% delle aziende). Web e social sono ancora i canali del futuro. Lo conferma la percentuale dei giudizi positivi (quasi un plebiscito): il 95,7% per i social e il 97,1% per il web. Sarà interessante capire se l’inevitabile sovraesposizione di comunicazioni digita- li alle quali saranno esposti i consumatori potrà durare nel tempo. Se Atene piange, Sparta non ride. Anzi, il comparto degli operatori esprime una preoccupazione maggiore rispetto a brand e retailer. L’85,8% degli inter- vistati (81% dei quali è un c-level) è convinto di chiudere l’anno con perdite nel fatturato mediamente del 40%. Il 72,2% ha già adottato delle contromi- sure per far fronte alla crisi, che vanno dalla cassa integrazione alla riduzione del personale. Le agenzie più colpite sono quelle di field e quelle che operano soprattutto fuori dall’ambito alimentare (sia grocery sia industria). In particolare, come prevedibile, il settore degli eventi risulta il più penalizzato non soltanto a 6 COVID_OPINIONI_PM187_8a.indd 10COVID_OPINIONI_PM187_8a.indd 1012/05/20 12:2012/05/20 12:2011 SPECIALE COVID-19 Promotion MARZO APRILE2020 mesi (per l’82,7% dei rispondenti) ma anche a 12/24 mesi (per il 76,6% degli intervistati). Non mancano tuttavia isole felici. Le società in crescita, anche durante la fase più nevralgica, sono specializzate in programmi di acquisition e analytics (fornitori di piattaforme di social e digi- tal engagement, di loyalty e promotion, soluzioni di crm e customer intelligence e direct marketing). Quelle che hanno registrato incrementi (sebbene una quota residuale sul totale, ovvero circa il 3,5%) hanno dichiarato mediamente una crescita del 48% nella fase più criti- ca di marzo/aprile e ipotizzano di chiu- dere l’anno con quasi un +80%, anche operando in settori extra alimentare, come l’automotive, le assicurazioni, le finanziarie e le utility. Gli operatori si sono mostrati anche più severi dei clienti per quanto riguarda il ritorno sulle campagne gestite tra mar- zo e aprile: soltanto quelle web hanno un saldo positivo tra chi le giudica mol- to negative/negative (27,1%) e chi po- sitive/molto positive (54,9%) e quelle social (il 19,9% le ha ritenute assoluta- mente negative/negative e il 54,6% po- sitive/molto positive). Male tutte le altre ma per cause certamente riconducibili (anche) a fattori esogeni: per i cataloghi a premi e le short la finestra temporale esaminata (marzo/aprile) risulta troppo ridotta per avere una visione completa dei risultati; per le in store promotion vale il fatto che erano aperti soltanto i punti di vendita della distribuzione alimentare, la maggior parte dei quali aveva tra l’altro sospeso l’attività di hostess e promoter per poter gestire al meglio l’affluenza scaglionata dei clienti e la distanza di sicurezza nelle corsie; i programmi di couponing si sono scon- trati con la sovente indisponibilità della merce; i programmi di incentivazione al trade e rivenditori non potevano essere applicati per la chiusura degli spazi commerciali non alimentari. La survey è stata anche occasione per raccogliere i punti di vista degli opera- tori circa la loro visione sullo scenario futuro. Gli elementi più ricorrenti che sono emersi dai commenti liberi sono la spinta alla digitalizzazione, per ridisegnare la customer journey dei consumatori in chiave sempre più omnicanale e presidiare tutta la filiera (grossisti, agenti, esercenti, consumer), una maggiore attenzione ai temi della sostenibilità e della solidarietà e un ripensamento del mondo della comuni- cazione in ottica di engagement. Cosa accadrà nel prossimo futuro al termine dell’emer- genza sanitaria? È la do- manda che tutti ci poniamo in questi giorni di preziosa solitudine. Una - Aziende della Comunicazione Unite in questi concitati giorni di quarantena si è fatta carico di questa istanza e, attra- verso un confronto serrato con gli associati e le aziende clienti rappresentate da Upa, restituisce una pano- ramica del nuovo scenario, che evidenzia soprattutto un’articolata differenziazione rispetto alle specificità del settore della comunicazione di appartenenza. Compito del’hub Loyalty, di cui sono il portavoce, è declinare le ricadute di questo modifica- to contesto socioeconomico rispetto al settore loyalty e provare a disegnarne le linee del prossimo futuro. Il nuo- vo macroscenario ci offre diversi spunti oggettivi, di tipo razionale, ma soprattut- to evidenzia elementi di tipo emotivo e psicologico che, in una condizione di allarme e paura, rischiano di dettare più di altri l’agenda dei comportamenti. Riguardo alla sfera razionale cogliamo da subito la consapevolez- za diffusa di una, almeno iniziale, difficoltà economica che determinerà molte delle nostre scelte e che compor- terà inevitabilmente minori consumi. Parallelamente non possiamo non apprezzare una maggiore dimestichezza a tutti i livelli sociodemogra- fici nell’uso delle tecnologie digitali, non solo per quanto riguarda il social ma anche e soprattutto per attività di tipo funzionale. Un ultimo aspetto utile a decifrare il nuovo corso delle cose ri- guarda una sempre maggio- re attenzione all’ecososteni- bilità unita a una particolare predisposizione all’acquisto di prodotti italiani. La sfera emozionale si con- nota invece per una sensa- zione di precarietà unita al desiderio di riprendere una vita normale. Parallelamente dovremo anche imparare a convivere con quel senso di colpa verso chi è stato meno fortunato, tipico della con- dizione del sopravvissuto. Per questo avremo bisogno di continue rassicurazioni e i brand verso i quali indirizze- remo le nostre future scelte di acquisto saranno chiama- te a fornircele in maniera tangibile. È il momento di confrontarsi e fare rete Alessandro Barbieri portavoce dell’hub Loyalty di Una - Aziende della Comunicazione Unite COVID_OPINIONI_PM187_8a.indd 11COVID_OPINIONI_PM187_8a.indd 1112/05/20 12:2012/05/20 12:20SPECIALE COVID-19 Promotion MARZO APRILE2020 Insieme delle attività volte a incrementare la vendita di un prodotto: questa è la definizione di promozione che si può trovare su un qualsiasi dizionario. Per quanto questo termine racchiuda in sé diverse meccaniche, negli ultimi anni l’at- tenzione si è erroneamente spesso focalizzata solo sul taglio prezzo, mettendone in evidenza la sempre minore efficacia. Affermazione valida sia nel comparto a grande distribuzione che negli altri comparti del retail, in cui l’utilizzo della leva degli sconti è stata di anno in anno incrementata a scapito dell’efficacia (pensiamo al fenomeno Black Friday). Questa grande attenzione al tema sconti ha rischiato di lasciare in secondo piano altre leve promozionali che la recente crisi richiede di portare al centro dell’attenzione. Ma ripartiamo dalla minore efficacia della promozione di prezzo, evidenziandone quattro cause. In primis una sempre mag- giore concorrenza: basta guardare il proliferare di volan- tini della gdo nella propria cassetta postale o alle email con sales e special discount che affollano la posta elettronica. In seconda battuta un utilizzo sempre più esteso della leva promozionale: se si è in continua promozione, difficile lamentarsi della loro ridotta efficacia; pensiamo ancora ai saldi anticipati da promozioni quali le mid-season promotion o ai pre-saldi. Terzo, l’illusione che le promozioni potessero moltiplicare il potere di spesa dei consumatori e trasformare in successi le migliaia d’inutili prodotti lanciati ogni anno su un mercato Alla luce di queste evidenze è arrivato il momento di chiederci come questi insight di carattere generale si tradur- ranno in minacce e oppor- tunità per il settore loyalty. Le minacce riguarderanno in primo luogo il probabile generalizzato taglio dei bud- get di marketing e comuni- cazione a causa del calo dei consumi. Parallelamente, nel tentativo di recuperare parte delle vendite, assisteremo a una rincorsa a investimenti in digital transformation, anche a costo di distrarre budget inizialmente destinati ad attività di loyalty. In ultimo i loyalty big spender della gdo e del food potrebbero rivedere le loro strategie loyalty a fronte del fisiolo- gico esponenziale aumento delle vendite. Lo stesso vale anche per i settori come il pharma, le assicurazioni e le telco. Le possibili oppor- tunità che invece potremo cogliere sono racchiuse in quel vecchio adagio che dice che “quando le cose vanno male le promozioni vanno bene”. Dovremo infatti far leva sul rinnovato desiderio di gratificazione post trauma- tica, unito a una maggiore attenzione alla spesa per limitata capacità economica. Probabilmente una minore foga consumistica porterà a un nuovo patto tra consu- matore e brand che prevede un tempo e un’attenzione differenti, da svolgersi nel medio periodo, condizione essenziale per una relazione fedele. Evidentemente que- sto dovrà avvenire attraverso una nuova modalità e darà una spinta all’innovazione di format e contenuti per ridare slancio a un mercato ormai asfittico, tutto concentrato sul qui e ora. Al termine di questa breve e approssimata sintesi dello scenario post Covid ci resta la domanda più difficile: cosa fare per affrontare questa nuova normalità? Innanzitutto dob- biamo tenere presente che le nostre strutture organizzative, grazie alle loro dimensioni contenute, possono meglio di altre adattarsi rapidamente al nuovo scenario. Inoltre l’insita capacità delle agenzie di loyalty di operare su più fronti, creativo/progettua- le-rewarding/gestionale, com- porta una grande flessibilità che risulta essere determi- nante. Puntare sulle nostre professionalità, ma allo stesso tempo arricchirci di nuove competenze provenienti dal mondo digital in logica data driven, ascoltare i nostri clienti ma allo stesso tempo portare avanti un mainstre- am condiviso sono gli asset dai quali ripartire. Dovremo prepararci a interagire con consumatori e brand alla ri- cerca di un nuovo mindset e per questo dobbiamo sfrutta- re questa preziosa solitudine per comprendere al meglio le future istanze del mercato per poterle soddisfare. Aprirci al confronto, scam- biarci opinioni attraverso ricerche di mercato, webinar, approfondimenti tematici, sono le cose che da subito possiamo fare e Una Loyalty Hub si offre di essere un valido strumento di aggre- gazione e di confronto, oltre a impegnarsi nella tutela degli interessi di categoria in un momento storico così importante. 12 Promozioni efficaci solo se personalizzate Daniele Cazzani head of promotions and customer experience Salmoiraghi & Viganò COVID_OPINIONI_PM187_8a.indd 12COVID_OPINIONI_PM187_8a.indd 1212/05/20 12:2012/05/20 12:20SPECIALE COVID-19 Promotion MARZO APRILE2020 sempre più saturo (pensiamo all’over-stock che questo trend ha causato nel mondo dell’elettronica). Infine un nuovo atteggiamento dei consumatori che da anni hanno smesso di guardare al solo prezzo come stella polare delle scelte, ma sono sempre più attenti alle componenti di esperienza e al value for money (leggere alla voce crescita dei category killers e all’esplosione dell’ecommerce). Veniamo all’oggi e al nuovo scenario che la crisi Covid-19 lascerà in eredità. Le promozioni di prezzo potranno nel breve rispondere alle diffi- coltà di una società in crisi economica con consumatori con minore potere di acquisto, ma nel medio e lungo termine non potranno sfuggire la necessità di un ripensamento che sia incentrato su due aspetti: personalizzazione e rilevanza per il singolo consumatore. Pensare che, in un’epoca in cui i consu- matori si sono abituati a guidare sempre più la relazione coi brand, vi sia ancora spazio per promozioni mass market è un errore gravissimo. Netflix dimostra come oggi il consumatore voglia costruirsi il proprio palinsesto; allo stesso modo pen- sare che debba adattarsi ai sincopati e poco trasparenti ritmi promozionali del retail può essere illusione pura. I piani pro- mozionali dovranno essere personalizzati per singolo cliente e non dovranno essere solo intesi come tagli prezzo ma come servizi (pensiamo all’offerta di una consegna gratuita a do- micilio). Lo stesso dicasi per i cataloghi premi, che dovranno essere aperti e non liste dei desideri (del solo marketing), e le special promotion che dovranno reinventarsi, andando oltre la forza del licensing e pensando ai territori e alle comunità (la crisi porterà a una rivalorizzazione del prossimo a noi). Inoltre la crisi che stiamo vivendo metterà a forte rischio la fedeltà del cliente e sconvolgerà le sue abitudini di acquisto: non capirlo, sperando che tutto torni come prima, potrebbe essere il secondo grave errore del retail. Per questo la loyalty e il crm dovranno essere centrali: il primo come patto tra cliente e retailer e il secondo come motore di conoscenza dei propri clienti, senza il quale la personalizzazione delle promozioni rischia di restare solo sui libri dei sogni. L’invito al commercio in conclusione non è lavorare per modificare quel lemma del dizionario, quanto per renderlo ancora vero. È l’ora di focalizzarsi sull’employee experience Mauro Minniti marketing & business development manager di Myco Sull’onda di smart working, ecommer- ce, consegne a domicilio e uso delle app, stiamo provando nuove modalità di relazione e di acquisto, in parte dif- ferenti a quelle a cui eravamo abituati. Ma cos’è la customer experience? Una definizione che mi piace per la sua sinteticità è la seguente: è il modo in cui i clienti percepiscono l’interazione con la vostra azienda. È anche ciò che i clienti pensano sia successo quando hanno cercato di co- noscere e valutare il vostro prodotto, hanno cercato di comprarlo, di usarlo, e magari di farsi aiutare a risolvere un problema. Ed è anche il modo in cui si sono sentiti durante quelle interazioni: entusiasti, sereni e rassicurati, oppure nervosi, delusi e irritati. Per sviluppare una customer expe- rience che invogli a comprare, è necessario che l’attitudine commer- ciale che vede al centro il cliente sia distribuita in tutta l’azienda e non risieda solo in ambito sales & marke- ting. I principi ai quali l’organizzazione deve ispirarsi sono in sintesi quattro: superare le aspettative dei clienti, risolvere brillantemente eventuali problematiche, semplificare il pro- cesso di acquisto e personalizzare con empatia la relazione instaurata. Affinché questo avvenga, è necessario coinvolgere, ingaggiare, formare e informare le persone, in un percorso di “employee experience”, che troppo spesso è stato dimenticato o messo in secondo piano. Significativo a questo proposito è il caso dell’ultimo spot di Esselunga, incentrato sui giorni che stiamo vivendo, intitolato “Grazie”. Il ringraziamento è certamente rivolto ai clienti, come normale aspettarsi. Ma se guardiamo con maggiore attenzio- ne il video, girato nel punto di vendita di Garbagnate Milanese, ci rendiamo conto che il grazie più accorato è verso le persone che lavorano nei su- permercati Esselunga, veri protagonisti del video. Lo storytelling è incentrato su un duplice ringraziamento: alla fedeltà ai clienti, ma soprattutto all’impegno straordinario di chi lavora con l’azien- 13 COVID_OPINIONI_PM187_8a.indd 13COVID_OPINIONI_PM187_8a.indd 1312/05/20 12:2012/05/20 12:2014 SPECIALE COVID-19 Promotion MARZO APRILE2020 Occorre recuperare la fedeltà degli shopper Nella fase 1 abbiamo visto gli shopper fare la fila nei supermercati, combattere per i rotoli di carta igienica e il lievito, stare chiusi in casa facendo affidamento su food delivery e spesa online. E mentre è difficile prevedere quali di queste tendenze si perderanno e quali diventeranno le nuove routine, ci sono una serie di fatti che dovrebbero destare l’interes- se di chi lavora nel marketing e nelle vendite: la scelta del negozio è stata modificata, le abitudini di acquisto sono cambiate, molti acquirenti non torneranno indietro. Il Covid-19 avrà un grande impatto sulla fedeltà alla marca. Quando le abitudini vengo- no stravolte, la fedeltà viene messa a dura prova, anche per un “lovebrand”. Un recente rapporto di McKinsey sulla vendita al dettaglio di prodotti alimen- tari in Asia ha evidenziato una serie di comportamenti di acquisto verso insegne e brand dai quali possiamo prendere spunto: il 40% dei clienti (una media tra il 30 e il 50% in funzione dei diversi paesi coinvolti) si sono spostati dal loro negozio di fiducia e quasi il 50% afferma che non tornerà indietro. Il 50% degli shopper (tra il 30% e il 70% in funzione dei diversi paesi) ha provato un nuovo brand per problemi di reperimento a scaffale nel punto di vendita e il 20% dei consumatori segnala che non tornerà al vecchio marchio. Possiamo quindi affermare che circa il 20% degli acquirenti cambierà definitivamente la propria insegna di fiducia e circa il 10% degli shopper cambierà brand, fidelizzandosi alle nuove scelte. In conclusione, questa pandemia rappresenta un momento critico per il mondo dell’industry, ma anche un’opportunità per individuare nuove dinamiche di mercato e ridisegnare insieme ai clienti il nuovo consumer decision journey. Solo restando al loro fianco oggi non si dimenticheran- no di voi domani. Antonio Pagani managing director di Gruppo Fma da, grazie all’apprendimento continuo, che deriva dalla capacità ascoltare, cambiare e migliorare giorno dopo giorno. Ecco quindi che la customer experience di Esselunga, modificata da uso di mascherine, guanti e distan- ziamento sociale, torna a essere raffor- zata in virtù dell’employee engage- ment, e l’azienda ringrazia le persone per questo sforzo. Il caso Esselunga ci dimostra come, in un contesto di naturale e rapido cambiamento, la customer experience, perché sia eccellente e fonte di passaparola positivo, deve essere nutrita da im- pegno, dedizione, capacità di ascolto ed empatia degli employee. Per avere successo, è necessario quindi dedicare sforzi di progettazione e misurazione, non solo della customer experience, ma anche della employee experience, in tutte le sue fasi, dal percorso di recruiting alle fasi di assessment e alla formazione continua, alla capacità di dare e ricevere feedback all’interno dell’organizzazione. In particolare, le fasi di ascolto delle persone, con atti- vazione di processi in cui il loro punto di vista sia realmente preso in conto e valorizzato, diventa importante in un’ottica di motivazione e costruzione di relazioni incentrate sulla fiducia. Tra i vantaggi di offrire agli employee la migliore esperienza possibile, vi è anche quello di ottenere che siano loro i primi protagonisti e promotori dello storytelling dell’organizzazione. L’employee advocacy diventa quin- di una grande opportunità per ogni azienda, perché incentrata sull’auten- ticità e la veridicità della fonte. Se è vero che, come evidenzia una ricerca di Gallup sull’engagement dei dipen- denti, a livello mondiale solo il 15% delle persone sono davvero ingaggiate nel proprio lavoro, ci si può rendere conto di quanto spazio di migliora- mento abbiamo davanti. COVID_OPINIONI_PM187_8a.indd 14COVID_OPINIONI_PM187_8a.indd 1412/05/20 12:2012/05/20 12:2015 SPECIALE COVID-19 Con l’avvento della cosiddetta “Fase 2”, ci sarà la riapertura dei punti di vendita della distribuzione specializza- ta che in piena emergenza ha dovuto abbassare le saracinesche. Per capire le aspettative dei clienti in questo par- ticolare segmento, abbiamo coinvolto 600 consumatori finali in un’analisi che identifica trend piuttosto chiari e se da un lato potrà tranquillizzare i retailer dall’altro identifica alcune zone critiche da considerare per ripartire al meglio. Sebbene il 55% degli utenti dichiari di aver incrementato gli acqui- sti online nelle ultime settimane, per molti l’accessibilità e l’esperienza sul punto di vendita resta fondamentale; soprattutto per il comparto calzaturie- ro (oltre il 69%), per quello dell’abbi- gliamento (62%) e per quello della profumeria (46%). Gli italiani hanno voglia di ripartire, ma lo vogliono fare in piena sicurezza; oltre il 71% degli intervistati ha dichiarato che cambierà Il retail dovrà prepararsi a gestire al meglio il nuovo customer journey Online e negozio fisico, come cambiano le abitudini dei consumatori aumenterà molto la ricerca di informazioni online prima di entrare nel negozio cambierà le abitudini, cercando di andare a fare gli acquisti in orari e giorni diversi dal solito, al fine di trovare meno persone nei punti di vendita ha incrementato gli acquisti online nelle ultime settimane cercherà di ridurre al minimo il tempo di permanenza all’interno dei punti di vendita quando andrà in negozio avrà esattamente in testa il prodotto da comprare 79% 71% 55% 45% 20% Fonte: CheckBonus Igor Toscani ceo di CheckBonus Promotion MARZO APRILE2020 le sue abitudini, cercando di andare a fare gli acquisti in orari e giorni diversi dal solito, al fine di trovare meno persone nei punti vendita. Estremamente importante per i retailer sarà anche gestire al meglio il famoso customer journey, che subirà cambia- menti piuttosto radicali. Il 79% degli intervistati ha, infatti, affermato che aumenterà molto la ricerca di informazioni online prima di entrare nel negozio e che, quando effettuerà la visita, avrà esattamen- te in testa il prodotto da comprare (20%). Non solo; se quasi un 7% di consumatori afferma di voler ripartire e riprendere ad andare per negozi ap- pena possibile, ben il 45% cercherà di ridurre al minimo il tempo di perma- nenza all’interno degli stessi. È evidente l’importanza per i player del retail non food di ingaggiare il con- sumatore a casa, attraverso un’espe- rienza digitale d’impatto ed esaustiva, in modo da ottenere la sua preferenza; il momento della verità si sposterà sempre più a monte di questo nuovo journey e sarà più difficile attirare l’attenzione del cliente con offerte e promozioni all’interno dello store. Per questo, il supporto e la componen- te tecnologica farà la differenza: gli operatori dovranno migliorare la loro immagine digitale, sviluppare attività di drive to store per stimolare il consu- matore alla visita e ingaggiarlo fuori dal punto di vendita con tecnologie di prossimità, magari coordinate con digital signage o teatralizzazioni parti- colarmente azzeccate. Le aspettative del consumatore sono cambiate anche per quanto riguarda la fase conclusiva del processo di acqui- sto; nonostante gli italiani siano famosi per preferire il contante, ben il 72% degli intervistati afferma che aumen- terà l’uso di strumenti di pagamento alternativi (carta di credito in primis) e il 65% sarebbe lieto di trovare nel punto di vendita casse automatiche per concludere il processo d’acquisto. I numeri lo dicono chiaramente: il mercato sta per riaprire, ma siamo in una fase particolare, di evoluzione e cambiamento delle aspettative del consumatore. Le aziende che sapran- no adeguarsi velocemente e rispon- dere alle nuove esigenze dei clienti otterranno un vantaggio competitivo e ripartiranno più velocemente. COVID_OPINIONI_PM187_8a.indd 15COVID_OPINIONI_PM187_8a.indd 1512/05/20 12:2012/05/20 12:20La solidarietà crea legame con clienti e territorio Giovanni Merante responsabile loyalty di Esselunga Dai giorni precedenti all’inizio del lockdown abbiamo capito che presto qualcosa sarebbe cambiato. Non solo nella gestione dei negozi, nella comu- nicazione e nella nostra operatività, ma anche nella relazione con i nostri clienti. Tra le altre cose ci siamo chiesti quale ruolo potesse avere la loyalty in questa situazione così incerta e diffici- le. Oggi come non mai sentiamo l’e- sigenza di restituire al territorio parte del valore che viene creato insieme al cliente. Sulla scia di un percorso già avviato (per esempio, l’operazione “Amici di Scuola” giunta alla quinta edizione con 350.000 premi, per un valore di quasi 80 milioni di euro in materiale didattico e attrezzature in- formatiche, consegnati a oltre 10.000 scuole), anche per l’emergenza legata alla pandemia Covid-19 abbiamo im- maginato come avremmo potuto rin- saldare il legame con i nostri clienti e con il territorio. Su che cosa avremmo dovuto lavorare per coinvolgere dav- vero i clienti? Su che cosa avremmo dovuto fare leva e concentrare la no- stra passione e il nostro lavoro? Ab- biamo individuato quattro key point. Il primo è la comunità dei clienti, che nel momento della difficoltà si stringe intorno ai punti di riferimento della propria vita: la famiglia, le istituzioni, ma anche il proprio supermercato, fat- to di persone, di attenzioni e di gesti semplici. Di un rapporto di fiducia che dura da anni. Poi il territorio, perché siamo un’azien- da presente in oltre 100 comuni e con la spesa online ancora di più. Terzo, la semplicità, perché per aiutare gli altri devono bastare pochi clic (oltre il 60% delle donazioni raccolte è stato realiz- zato dal nostro sito o dall’app) oppure una semplice operazione alla cassa; e infine i punti del programma fedeltà, vera e propria “moneta di scambio” che, utilizzata di solito per premiarsi, assume adesso anche il significato di strumento utile per aiutare gli altri. E così abbiamo pensato a una prima operazione a favore degli istituti di ri- cerca e degli ospedali impegnati in pri- ma linea: in sole tre settimane, grazie all’utilizzo dei punti del programma fedeltà da parte dei clienti, Esselunga ha potuto donare oltre 1,2 milioni di euro a 13 ospedali, da Torino a Mila- no, da Cremona a Bologna, da Firenze a Roma. Per ogni utilizzo di 500 punti Fìdaty (equivalenti a una spesa di 250 euro) Esselunga ha devoluto 5 euro al pool di ospedali. Poi, quando l’emer- genza si è spostata dagli ospedali al tessuto sociale, alle famiglie bloccate dall’inattività lavorativa, abbiamo pen- sato, anche su suggerimento di alcuni clienti, di proporre una modalità per dare ai punti Fìdaty un valore sociale, permettendo di aiutare concretamen- te persone in difficoltà. Così, con la preziosa e fondamentale collaborazione di Caritas Italiana, in sole due settimane è nata la “Spesa solidale”. Con il contributo di 1.000 Punti Fìdaty, i nostri clienti possono donare ai più bisognosi beni di prima necessità per un valore di 15 euro. Di queste “donazioni” effettuate in ogni negozio beneficerà la rete delle Caritas, presenti su tutto il territorio italiano, che distribuiranno generi ali- mentari e beni di prima necessità at- traverso i propri empori solidali e/o i servizi caritativi attivati o potenziati per rispondere a questa emergenza. Un segnale tangibile della vicinanza di Esselunga al territorio e alle necessità in questo difficile periodo. In risposta all’emergenza, Esselunga ha lanciato due operazioni, coinvolgendo i propri clienti: una a favore degli istituti di ricerca e degli ospedali impegnati in prima linea, l’altra finalizzata ad aiutare persone in difficoltà economica. 16 Promotion MARZO APRILE2020 SPECIALE COVID-19 MERANTE_ESSELUNGA_PM187_3a.indd 16MERANTE_ESSELUNGA_PM187_3a.indd 1612/05/20 16:1112/05/20 16:11Promotion Awards è il premio a cadenza annuale per valorizzare le best practice e premiare i risultati più importanti per diffondere la cultura del marketing di relazione. È organizzato e promosso da Promotion Magazine, la sola rivista in Italia specializzata nel settore delle promozioni e della fidelizzazione, edita da Pop Up Media. 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