< PreviousCOPERTINA È indubbio che la crisi provocata dal Covid-19 rappresenti un momento di forte discontinuità nelle abitudini di tutti per quanto riguarda il dovere o il piacere – dipende dai punti di vista – di fare acquisti. Ho accennato a que- sto tema quando ci trovavamo ancora nel momento di picco della fase 1 e ne ripropongo un approfondimento oggi, analizzando i segnali delle nuove tendenze che cominciano a delinearsi dalla Cina per giungere fino agli Stati Uniti passando per i maggiori paesi europei dove, nonostante il ritardo rispetto a noi, si inizia a guardare al dopo. Non ho parlato a caso di abitudini in quanto sappiamo tutti che nel determinare una relazione di lungo periodo – in qualsiasi campo – queste giocano un ruolo altrettanto importante di sentimenti forti come l’entusiasmo o la passione. Si frequen- tano delle persone, si vive in un certo appartamento in una determinata zona, si guida una vettura, ci si reca in un negozio o in vacanza in un certo luogo perché si reitera un comporta- mento abitudinario sulla base di una decisione presa chissà quanto tempo prima, oppure per una scelta razionale che, una volta raccolte informazioni, fatto dei confronti, valutato i pro e i contro, ci porta a concludere che si tratta sempre dell’opzione migliore. Potremmo paragonare il primo caso, il comportamento abitudinario, all’evo- luzione di un innamoramento in una convivenza senza amore. Il secondo, viceversa, è più simile a una passio- ne immutata nel tempo che resiste perciò a tutte le tentazioni. Al di là dell’immagine, non so nemmeno se del tutto appropriata, il punto è proprio quello delle tentazio- Se giudicate migliori, le nuove strade sperimentate per effetto dell’emergenza possono portare consumatori e aziende a ridefinire comportamenti e strategie, abbandonando abitudini a favore di scelte destinate a radicarsi Filippo Genzini www.admirabilia.it Promotion 3 /2020 Il Covid-19 ha indotto nuove esperienze e modificato i processi d’acquisto Il distanziamento sociale ha condizionato profondamente la quotidianità, inclusi i processi d’acquisto. 8 GENZINI_PM188_6a.indd 8GENZINI_PM188_6a.indd 806/07/20 10:5206/07/20 10:529 COPERTINA Promotion 3 /2020 ni. Nel corso degli ultimi mesi, infatti, non abbiamo potuto comportarci com’eravamo abituati o, comunque, abbiamo avuto molte difficoltà nel farlo. E, obtorto collo, siamo stati indotti a sperimentare strade diverse che prima non avremmo mai preso in considerazione, vuoi per pigrizia o perché soddisfatti delle esperienze fino ad allora maturate. Tentazioni che ci hanno indotto a fare nuove esperienze per quanto riguarda tanti aspetti della nostra vita, compresi tutti quelli relativi alle diverse fasi di un processo d’acquisto. A partire dalla fruizione dei mezzi di comunicazione. Infatti, nonostante la vecchia televisio- ne abbia guadagnato ascolti durante la fase 1, soprattutto in relazione alla necessità di accedere a informazioni affidabili e di tenere impegnati i più giovani, sono stati i social network – canale insostituibile per intrattenere relazioni – a lanciare o mettere a frutto funzionalità che consentono alla gente di condividere esperienze comuni standosene ciascuno a casa propria. Come ben sappiamo, il modello di business è quasi sempre lo stesso: più numeroso e profilato è il pubblico raggiunto, più alte sono le probabilità di attrarre investimenti pubblicitari volti a creare notorietà di marca e propensione all’acquisto. Ora bisogna capire se si tratterà di soluzioni destinate ad affermarsi, perché la gente per parecchio tempo tenderà a sfuggire i luoghi affollati da migliaia o decine di migliaia di perso- ne o, come sembra di capire dai primi segnali, il mondo si dividerà piuttosto tra timorosi e audaci. Una cosa è certa: in questi mesi gli uni e gli altri hanno avuto l’occasione di fare esperienze diverse dal solito anche nel fare la spesa. Per quanto riguarda l’ecommerce, i tempi di consegna per la spesa alimentare, a seguito dell’incremento sostenuto della domanda da parte di persone spaventate all’idea di uscire di casa, hanno senz’altro costretto alcuni fruitori abituali all’alternativa tra recarsi nei punti di vendita o scegliere e-tailer fmcg di minore successo. Così come la penalizzazione da parte di Amazon del non food, in quanto non prioritario, ha indirizzato parte della sua clientela su altri marketplace o direttamente sui siti di ecommerce delle marche. Tornando al canale fisico, le norme sul distanziamento da una parte e l’af- flusso di clienti non abituali dall’altra hanno provocato una serie di disagi quali le lunghe code fuori dai nego- zi alimentari, l’obbligo di indossare mascherina e guanti, gli out of stock che, a ondate, hanno impedito di scegliere marche e prodotti preferiti. Per non parlare della difficoltà di fare il checkout mantenendo le distanze Durante il lockdown Amazon ha privilegiato la consegna di categorie di prodotti considerati essenziali, tra cui gli alimentari, con la conseguenza che parte della sua clientela si è spostata su altri marketplace o sui siti di ecommerce delle marche. SOLUZIONI CREATIVE PER AFFRONTARE IL LOCKDOWN Zoom è lo strumento gra- zie al quale Teen Vogue e Quarantine hanno propo- sto party anche piuttosto esclusivi destinati rispetti- vamente alla generazione Z e ai giovani adulti. Mu- sicisti, attori e performer vari – perfino celebri drag queen – hanno utilizzato Instagram Live o Twitch per promuoversi e pro- muovere cause legate alla sopravvivenza stessa degli operatori del mondo dello spettacolo, finanziati gra- zie a donazioni attraverso PayPal o Venmo. Ma anche Facebook e TikTok hanno investito nell’of- ferta di eventi in diretta in streaming, il primo proponendo addirittura un pacchetto di apparec- chiature per ottimizzare le dirette da casa, il secondo lanciando #HappyAtHo- me, una serie affollata di personaggi celebri che ha ottenuto subito un’au- dience di tutto rispetto. Risonanza simile peraltro hanno avuto i tornei di calcio e le gare di Formula 1 organizzate in rete con la partecipazione di atleti e altre celebrità per intrat- tenerci nei lunghi fine settimana senza sport. In molti hanno modificato le proprie abitudini di formato, insegna, categoria di prodotto e marca GENZINI_PM188_6a.indd 9GENZINI_PM188_6a.indd 906/07/20 10:5206/07/20 10:5210 Promotion 3 /2020 L’ecommerce durante la fase di lockdown ha rappresentato una scelta obbligata per il non alimentare in cassa. Anche qui, a parte quelli co- stretti a passare dall’on all’offline, sono stati in molti a dovere modificare le proprie abitudini di formato, insegna, categoria di prodotto e marca. Per tante altre merceologie, invece, la chiusura dei negozi ha provocato un ricorso forzato all’ecommerce. Per qualcuno si sarà trattato di una scoperta entusiasmante. Per altri avrà rappresentato la fatica di dover imparare a scegliere le misure di un capo d’abbigliamento senza poterlo provare. E poi di dover cercare di renderlo se si è commesso un errore, in una situazione in cui non si può uscire di casa o è difficile affidarsi a un corriere. A questi movimenti sismici nei mezzi di comunicazione e nei canali di vendita ne sono corrisposti altri sul fronte delle modalità di pagamento, con una minore circolazione di con- tanti, un maggior ricorso ad app quali Square, Google Pay e Apple Pay, ai bancomat, alle carte di credito con l’esplosione dell’uso di quelle contact- less. Il 46% delle persone intervistate da Mastercard in 19 paesi, infatti, ha dichiarato di averle usate di più in questo periodo. I dati parlano di un incremento del 40% nell’utilizzo e, vi- sto che l’80% delle transazioni è stato per importi al di sotto dei 25 dollari, sembra evidente che a essere sosti- tuito sia stato il contante. Ma, al di là di quanto accaduto nella fase dell’e- mergenza, è importante osservare che il 74% degli interpellati prevede di continuare a usare queste forme di pagamento anche al termine della pandemia, a testimonianza di come le abitudini possano cambiare. Ovviamente, a questo punto la domanda è: le nuove esperienze ma- turate in questi mesi potranno indurci ad adottare comportamenti duraturi diversi rispetto al passato? Innanzitut- to, dobbiamo ipotizzare che quelle con valenze positive non rimangano per sempre associate al contesto drammatico di questi mesi e alle sue conseguenze di medio termine. Perché, se così fosse, il ragionamento sarebbe già concluso. Chi ha cominciato ad acquistare onli- ne i prodotti di largo consumo, con la formula della consegna a domicilio o del click &collect, continuerà a farlo da settembre in poi, quando si auspica che l’emergenza sarà ormai alle spalle e i timori di ricadute si riveleranno infondati? I pregiudizi che si avevano verso questo genere di servizi sono caduti dopo averli provati? Il loro costo, giustificato nel momento del bisogno, sarà considerato congruo anche dopo? Risposte che fatichiamo a dare guar- dando per esempio alla Cina, la cui situazione anticipa di almeno quat- tro settimane la nostra. Là, infatti, il processo di digitalizzazione del retail è molto più avanti che nella media dei paesi occidentali, brick & mortar ed ecommerce sono strettamente inte- grati da parte dei principali gruppi e le modalità d’uso degli smartphone ren- dono possibili sinergie più estese con i social media. Qualche similitudine potrebbe esserci tra la concentrazione del fatturato online nelle grandi città e lo stile di vita delle nostre metro- poli che porta a sviluppare esigenze simili. Da osservare, però, che in Cina la gente abita in enormi condomini servendo i quali si possono ottenere economie di scala sul fronte della logi- stica distributiva dell’ecommerce nella misura in cui si riesce a incrementare ACQUISTI ONLINE UNA TENDENZA CHE SI RAFFORZA Chi ha cominciato ad ac- quistare online i prodotti di largo consumo, con la formula della consegna a domicilio o del click&col- lect, continuerà a farlo da settembre in poi, quando si auspica che l’emergen- za sarà ormai alle spalle? Valutando tutti gli aspetti, sono state formulate stime secondo le quali l’online alimentare potrebbe gua- dagnare un paio di punti a seguito dell’emergenza Covid-19. Che in termini di volumi rappresentereb- be un incremento di oltre il 50% rispetto al periodo pre. Negli Stati Uniti, per esempio, il rapporto Us Online Grocery Survey 2020 di Coresight Resear- ch indica un incremento 2019 del canale online grocery del 22% e ne prevede uno del 40% per il 2020, con una quota del canale che si sposterà dal 2,6% al 3,5. Il 52% degli intervistati ha dichiarato di aver fatto acquisti di prodotti grocery online nel corso degli ultimi 12 mesi. Percentuale pari al doppio di quella di solo due anni fa. McKinsey, ancora prima della crisi pandemica, prevedeva una quota del 10% entro il 2025. COPERTINA GENZINI_PM188_6a.indd 10GENZINI_PM188_6a.indd 1006/07/20 10:5206/07/20 10:5211 COPERTINA Promotion 3 /2020 È in gioco la capacità dei diversi player di fidelizzare i propri utenti offrendo la migliore experience il numero di utenti presenti e, quin- di, a concentrare la consegna degli ordini. Un’esperienza che credo possa rappresentare un’opportunità per i nostri retailer grocery, che dovrebbero investire più risorse in idonei strumen- ti di micromarketing per promuovere una penetrazione mirata di tali servizi. Un impegno che, oltre a rendere il canale sostenibile a livello economico, contribuirebbe anche alla sostenibilità ambientale attraverso l’ottimizzazione dei percorsi. Per quanto riguarda il non alimentare, l’ecommerce in questi mesi ha rappre- sentato una scelta obbligata. Oltre agli e-tailer puri ne hanno tratto vantaggio anche le insegne già avviate all’omni- canalità. Altre, ancora poco digitali, in- vece stanno soffrendo, come peraltro gli indipendenti che non hanno già aderito a qualche marketplace come quello di Amazon per i più grandi o di Etsy per gli artigiani. Tra le conseguenze del lockdown c’è da ricordare il ricorso alla procedu- ra di bancarotta da parte di Lord & Taylor, J.Crew, J.C. Penney, Neiman Marcus, Barney New York, Aldo. In Gran Bretagna, stando al Centre for Retail Research, 20.600 tra tutti i negozi costretti a chiudere potrebbero non riaprire più, causando una perdita di 235.000 posti di lavoro. Giusto per chiudere il cerchio, proprio per i distributori più attrezzati i social network si stanno proponendo ormai come partner in grado di accom- pagnare la clientela dalla fase della ricerca fino al pagamento. Ciò grazie soprattutto a una serie di funzionalità lanciate per favorire la conquista di una percentuale del fatturato gene- rato, considerata in prospettiva più remunerativa degli stessi budget pub- blicitari su cui puntavano solo fino a qualche tempo fa. Pinterest ha iniziato da tempo una marcia di avvicinamen- to alle funzioni “shoppable” con il lan- cio prima dei Product Pins e di Shop the Look, quindi delle più recenti Shop From Board, Shop From Search, Shop From Pins, per concludere con il Verified Merchant Program, che ha già coinvolto numerose marche. Sempre a livello di esempio, ricordia- mo anche la funzione Checkout di Instagram Shopping, le Shopping Ads di YouTube e le Shoppable Ads di Google Images. Percorso inverso è quello compiuto da un sistema di pagamento come PayPal che, grazie all’acquisizione di Honey, sta cercando di proporsi come Con l’acquisizione di Honey, PayPal si propone come partner lungo tutto il processo d’acquisto. L’applicazione che trova in rete offerte e coupon per acquisti vantaggiosi è stata creata da Ryan Hudson e George Ruan (nella foto da sinistra a destra) che continueranno a seguire il team Honey nell’ambito dell’organizzazione globale di prodotti e tecnologia di consumo di PayPal. partner lungo tutto il processo d’ac- quisto. L’app, che ha già 17 milioni di utenti, consente infatti di trovare in rete tutte le offerte migliori e i coupon più vantaggiosi per i prodotti che si vogliono acquistare. E, creando traffico presso i merchant con cui ha un rapporto di affiliazione, guadagna su ogni transazione. Così, se oggi è Amazon a insidiare Google nella fase della ricerca e della conoscenza dell’offerta, domani il numero di con- tendenti è destinato ad aumentare. In gioco c’è la capacità dei diversi player di fidelizzare i propri utenti, offrendo le soluzioni che presentano l’expe- rience migliore partendo dalla fase di ricerca o conoscenza della marca e del prodotto, per giungere fino all’atto di acquisto. In premio, per chi fidelizza di più creando il rapporto tra cliente e merchant, una percentuale sulle vendite. Un quadro affascinante nel quale vediamo competere tra gli altri Facebook, Pinterest, Instagram, Apple, Amazon, Google Pay, Apple Pay, Square, PayPal. Dall’altra parte troviamo le marche e le insegne che, avendo tutto l’interes- se a mantenere il rapporto diretto con il proprio pubblico, pur servendosi di tutti questi fornitori di soluzioni, lavorano in parallelo al potenziamen- to del proprio posizionamento e della propria identità per poter ridurre al minimo le intermediazioni. Equilibri faticosi, costruiti nel tempo a costo di investimenti spesso ingenti, che ora il Covid-19 ha alterato, co- stringendo tutti a rimettersi in gioco. E, come sempre, per alcuni saranno opportunità e per altri serie minacce. GENZINI_PM188_6a.indd 11GENZINI_PM188_6a.indd 1106/07/20 10:5206/07/20 10:5212 COPERTINA Promotion 3 /2020 “Ciò che era ovvio, automatico, scontato non lo è più”. Così potrebbe riassumersi l’impatto della pandemia, e del lockdown in particolare, sia sulla vita dell’individuo sia nei processi decisionali delle imprese. I consuma- tori raccontano dello sforzo cognitivo (Ricordati la mascherina! Non toccare! Igienizza le mani! In questa corsia c’è troppa gente! Dove appoggio i sacchet- ti della spesa?) che accompagna oggi tutte le fasi di una journey una volta “automatica” come fare la spesa. E della sorpresa per aver fatto esperien- za positiva con touchpoint che prima non consideravano: dal negozietto tradizionale alla consegna a domicilio, all’acquisto online. Cambia il mix dei touchpoint che i clienti incontrano, nascono nuove journey. I manager, d’altro canto, scoprono che si può lanciare in un mese un proget- to che era in attesa da anni: il canale ecommerce, il click&collect o l’applica- zione con il servizio di prenotazione. Nelle conversazioni che abitualmente il nostro Osservatorio ha con manager di settori diversi ci ha colpito l’entusia- smo, la soddisfazione per il fatto che “finalmente abbiamo visto che, se si vuole, le cose si fanno, in tempi brevi e in modo efficace”. Tanti sono partiti con nuovi canali. Tanti hanno usato quegli indirizzi di email in database per comunicare messaggi di rassicurazione. Adesso si chiedono: come far evolvere nella direzione opportuna quello che è stato messo in piedi “quick and dirty”? In tanti si rivolgono all’Osservatorio Fedeltà per capire cosa fare ora, dopo L’esempio delle compagnie aeree, che pur avendo subito un tracollo delle prenotazioni dei voli durante l’emergenza mondiale sono riuscite a mantenere il legame con i consumatori avvalendosi del sistema di crm costruito con i loro programmi fedeltà, può essere esteso a molti altri business Cristina Ziliani Responsabile scientifico dell’Osservatorio Fedeltà UniPr Il programma fedeltà è una bussola per uscire dalla crisi I programmi fedeltà possono contribuire in modo significativo al decollo della ripresa dopo la crisi del Covid-19. ZILIANI_PM188_6a.indd 12ZILIANI_PM188_6a.indd 1203/07/20 19:0503/07/20 19:0513 COPERTINA Promotion 3 /2020 la discontinuità, anche perché noi monitoriamo, da vent’anni, le strategie di fidelizzazione e customer experience management in diversi settori. Un settore cui abbiamo dedicato parti- colare attenzione per trarre indicazioni e spunti utili è quello delle compagnie aeree. Vale la pena analizzarlo almeno per due motivi. Mentre in altri settori si è registrato un boom di domanda (è il caso dell’alimentare) o un drastico calo (è il caso dell’abbigliamento), nel mer- cato del trasporto aereo la domanda è stata completamente annullata. Per tre mesi. Il prodotto non c’era più, nessuna compagnia volava, i viaggi d’affari pra- ticamente azzerati. Ciò ha comportato una riduzione dell’utilizzo della capaci- tà produttiva fino al 90%, con perdite per il settore stimate dall’Associazione internazionale del trasporto aereo (Iata) nel 2020 in 314 miliardi di dollari. Cosa succede all’esperienza del consumatore quando il prodotto non si può acquistare? Ricordiamoci che l’esperienza si sviluppa prima, durante e dopo l’acquisto. Si può parlare con i clienti, quelli che dovevano partire, quelli che partivano spesso e adesso dei clienti relativi al programma fedel- tà: cosa succede alle mie miglia, al mio status? Come posso usare/accumulare in modo alternativo le miglia? Con l’aumento esponenziale dei messaggi scambiati dai consumatori su Facebook e altri social durante il lockdown, è cresciuta l‘opportunità di utilizzare tali touchpoint per diffondere le informazioni rilevanti relative al pro- gramma, rispondere ai dubbi dei clienti e lanciare le iniziative di cui parleremo più avanti. Inoltre, alcune compagnie hanno lanciato hashtag, come #wea- reinthistogether di Lufthansa, per cre- are empatia con i clienti e il pubblico, sia verso le loro vicende individuali sia anche per ricordare cosa stava attraver- sando la compagnia stessa. Un’altra strategia è stata quella di ammorbidire le regole per consentire ai clienti di conservare il loro status. Bri- tish Airways ha abbassato del 30% le soglie di qualificazione per l’Executive Club; Etihad ha donato punti status ai clienti ogni mese, da marzo a maggio 2020; Flying Blue ha esteso di 12 mesi il periodo di qualificazione per il livello Elite a tutti i clienti per i quali sarebbe Fonte: Tns Connected Life 2015 sono fermi. Posso riconoscerli se ho un database; posso dialogare con loro se ho delle relazioni digitali; posso ugualmente avere un effetto sull’espe- rienza, se ho un programma di loyalty. Cosa hanno fatto le compagnie aeree? Ancor più del solito, quando il prodot- to non si può vendere, la sfida per le compagnie è quella di conservare la fedeltà dei clienti, nell’attesa del mo- mento in cui si potrà tornare a volare regolarmente. Per i viaggiatori invece si tratta di non perdere status e privilegi, non potendo viaggiare. Allo scopo di far sentire empatia e par- tecipazione all’impatto della pandemia sulla relazione con il cliente, si è raffor- zata la comunicazione ai membri del programma. All’interno di un piano di comunicazione più ampio, le compa- gnie aree hanno creato comunque spa- zi dedicati a comunicazioni specifiche che rispondessero ai dubbi principali Quando il prodotto non si può vendere la sfida è riuscire a conservare la fedeltà dei clienti Ebitdar rettificato United Airlines in miliardi di dollari Peso dell’ebitda di MileagePlus Holdings rispetto all’ebitdar rettificato di United Airlines Ebitda di MileagePlus Holdings in miliardi di dollari 129% 4,868 25% 125% 7,915 18% 119% 7,627 24% 118% 6,411 27% 122% 6,242 30% 123% 7,096 26% 140% 5,717 33% 2014201520162017201820192020 (1° trimestre) 1,8251,8801,882 1,235 1,443 1,724 1,828 L’importanza del programma fedeltà MileagePlus per United Airlines Fonte: MileagePlus rapporto tra miglia emesse e miglia riscattate ZILIANI_PM188_6a.indd 13ZILIANI_PM188_6a.indd 1303/07/20 19:0503/07/20 19:0514 COPERTINA Promotion 3 /2020 scaduto tra marzo 2020 e aprile 2021; Emirates ha fatto entrambe le cose, abbassando le soglie ed estendendo la durata del periodo di qualificazione. Oltre a ciò, sono state ideate e offerte possibilità innovative di accumulo mi- glia collegate alla situazione contingen- te. La gestione dei rimborsi/voucher per i voli annullati, oltre che delle leve della comunicazione e dei social media sopra citate, presenta l’opportunità per indirizzare le scelte dei clienti, per esempio offrendo loro miglia aggiunti- ve se invece del rimborso scelgono di prenotare un nuovo volo. Etihad Guest offre un bonus di 5.000 miglia a coloro che, a fronte del volo annullato tra l’1 marzo e il 30 giugno 2020, scelgono il voucher da usare in futuro. Ci sono anche aziende che hanno optato per raddoppiare, triplicare o quadruplicare le miglia a coloro che scelgono in questo periodo di ac- quistarle: il programma Miles&Go di Tap riconosce 80.000 miglia a chi ne acquista 20.000. Infine, alcune compagnie hanno regalato miglia ai clienti che facevano donazioni in denaro a enti impegnati nella lotta al Covid-19: per esempio, American Airlines ha riconosciuto 10 miglia per ogni dollaro donato dal cliente alla Croce Rossa. L’azione delle compagnie aeree nei confronti dei propri programmi fedeltà è stata immediata. Non ci stupisce, se ricordiamo quanto questi programmi contribuiscono agli utili delle compa- gnie stesse e a stabilizzarne il valore e la performance nel tempo: per fare un esempio, il programma AAdvantage di American Airlines ha un valore tra i 18 e i 31 miliardi di dollari, mentre pro- prio in questi giorni United Airlines ha annunciato che la società MileagePlus che gestisce il suo programma si è assi- curata un prestito di 5 miliardi di dol- lari, anche grazie al fatto che nel 2019 ha generato un ebitda di 1,8 miliardi di dollari, corrispondente al 26% dell’ebit- dar corretto di United Airlines. Spesso i programmi fedeltà delle compagnie ae- ree sono l’unica divisione aziendale che produce utili. Estendono il brand ben oltre l’esperienza di volo, tengono in- sieme reti di partner di alto profilo con i quali collaborare, a maggior ragione in tempo di crisi, producono utili anche quando la flotta non vola (per esempio con le carte di pagamento cobranded), fanno upselling e cross selling mirato grazie al sistema di crm, aumentando la customer lifetime value. Anche se non siete una compagnia aerea, se avete un programma fedel- tà avete una bussola per uscire dalla crisi post Covid-19. Oggi emerge tutta l’importanza di avere in piedi un sistema di crm, che traccia il cliente tra i touchpoint e cattura i comportamenti (e magari anche gli atteggiamenti, se si leggono per esempio i dati di senti- ment o se si lanciano survey ad hoc). Scrive Ross Smith, un esperto del set- tore aereo: “Il futuro delle compagnie aeree è nella loyalty”. L’Osservatorio è convinto che questo sia vero anche per molti altri business e i mesi post pan- demia che ci aspettano lo mostreranno. DATI PER AVERE RISPOSTE UTILI Oggi emerge tutta l’impor- tanza di avere in piedi un sistema di crm, che traccia il cliente tra i touchpoint e cattura i comportamenti. Una centrale della grande distribuzione organizzata alimentare ci mostrava in questi giorni le domande delle imprese socie alle quali aveva potuto rispon- dere grazie al database del programma fedeltà. Le è stato chiesto quanti clienti nuovi sono stati acquisiti da ciascun canale durante i tre mesi dell’emergenza sanita- ria; quanti clienti dei negozi fisici hanno adottato un ca- nale aggiuntivo (l’ecommer- ce o il click&ollect); quanti di essi hanno provato solo una volta e quanti hanno ripetuto; quanti continuano tuttora, in fase 2, a usare il nuovo canale; quanti se ne sono andati e chi erano. Ri- spondere a queste domande è possibile solo avendo a disposizione i dati necessa- ri. Oltretutto, a partire da queste insight la centrale potrà sviluppare survey per chiedere ai clienti, nuovi o già acquisiti, com'è stata l’esperienza con il nuovo canale. E ricompenserà con punti fedeltà i clienti per il tempo che hanno dedicato a rispondere e per farli tor- nare a usare il nuovo canale. 20 ANNI DI OSSERVATORIO FEDELTÀ L’edizione del ventennale dell’Osservatorio, dedicata a come cambia l’esperienza e la loyalty nel mondo post Covid-19, è in programma il 21 ottobre 2020. L’evento si svolgerà a Parma (se le condizioni lo consentiranno) e online. Iscrizioni da settembre sul sito www.osservatoriofedelta.it ZILIANI_PM188_6a.indd 14ZILIANI_PM188_6a.indd 1403/07/20 19:0503/07/20 19:05RIPARTIAMO DALLA FEDELTÀ XX Convegno dell’Osservatorio Fedeltà UniPR 21 ottobre 2020 a Parma e online “Is Loyalty poised for a new renaissance?” Brian Pearson, ex CEO LoyaltyOne, Strategic Advisor and Board Member “L’esperienza dell’Altro nell’era della comunicazione digitale” Vittorio Gallese, Professore Ordinario di Psicobiologia, Dipartimento di Medicina e Chirurgia Unità di Neuroscienze - Università di Parma Why strong customer relationships are key in a post-pandemic world for fashion giant HUGO BOSS Christopher Barth, Senior Head of CRM, Customer Data & Analytics, Hugo Boss Iscrizioni online a settembre. Iscriviti alla nostra mailing list per non perdere gli inviti dell’Osservatorio www.osservatoriofedelta.it Tre guide di eccezione per i vent’anni dell’Osservatorio Fedeltà E inoltre, le Ricerche dell’Osservatorio: Le nuove customer journey degli italiani Le priorità strategiche nel nuovo scenario Come è cambiata l’esperienza umana con la pandemia e il digitale? Come fondare la strategia per la ripresa sulle relazioni con i clienti? Quale sarà la fidelizzazione del futuro? ADV_OF_PM188_1a.indd 1ADV_OF_PM188_1a.indd 106/07/20 11:2606/07/20 11:26SCENARI Esiste un elemento condiviso che accomuna la diffusione di materia- le pornografico alla vendita online di viaggi e vacanze, l’esposizione di prodotti vegani in un supermercato alla mostra delle opere di Raffaello, la visita al Colosseo al derby Milan-Inter. Questa specie di materia oscura che al pari della fisica dell’universo tiene legate assieme tutte le manifestazioni della nostra vita sociale e individuale è l’attenzione. Che cosa sia realmente non si sa bene. È oggetto di un acceso dibattito e di molteplici teorie in campo medi- co-scientifico, ma in campo economico essa ha ricevuto ben poco interesse, nonostante l’attenzione rappresenti una componente del valore dell’ogget- to cui è rivolta. Per spiegarci meglio, partiamo dalla constatazione che il progresso sociale e tecnologico spinge verso la dematerializzazione di molti prodotti ritenuti utili. Stanno sparendo fisicamente i libri, i cavi delle connes- sioni telefoniche, le buste e la carta da lettere, le casse e le cassiere dei super- mercati, in certi casi anche i camerieri dei ristoranti; persino i ristoranti stessi, almeno durante le fasi acute del Co- vid-19, sostituiti dal cibo che abbiamo scelto di farci portare a casa. In breve, viviamo in una società che consuma beni, ma che giorno dopo giorno li sostituisce con sempre mag- giori servizi. Di conseguenza, dicono gli economisti meno conformisti, il vinco- lo invalicabile, come la velocità della luce in fisica, diventa il tempo: quello da dedicare al lavoro e a sé stessi, al di- vertimento e allo studio, alla cura della persona, agli spostamenti, agli affetti, al Colpisce l’ingenuità con cui si guarda oggi alle nuove tecnologie e alle tecniche espositive senza troppo preoccuparsi della misurazione e della pesatura dell’attenzione che il consumatore finale presta alla molteplicità delle offerte a lui rivolte Daniele Tirelli www.danieletirelli.it (Amagi) Promotion 3 /2020 Il marketing non coglie le opportunità di un adeguato impiego dell’attenzione Tutte le manifestazioni della nostra vita sociale e individuale sono determinate dall’attenzione, tra cui le decisioni economiche e le prassi conseguenti. 16 TIRELLI_PM188_3a.indd 16TIRELLI_PM188_3a.indd 1606/07/20 10:2306/07/20 10:2317 SCENARI Promotion 3 /2020 relax. Tutto indubitabile. Allo stesso modo, però, scopriamo che accanto alla fisicità limitata del tempo esiste un fattore “oscuro” chiamato attenzione, che gioca un ruolo fon- damentale per ripartire l’utilizzo e la produttività del tempo disponibile. Questo insieme di processi cognitivi ci permette di reagire agli stimoli am- bientali, di non finire schiacciati come i ricci sulla strada, di scegliere un partner con cui auspicabilmente accoppiarci, di prendere l’autobus giusto. Quel gran genio di Daniel Kahneman, già nel 1973, 35enne, lo colse in “Attention and effort”, un libro che fu il punto di partenza per un programma di ricerca che gli fruttò, poi, il Nobel per l’economia. In breve, egli constatò che le varie attività in cui siamo coinvolti richiedono una risposta selettiva (eco- nomica, diciamo noi) in base ad alcuni principi: l’attenzione è scarsa e varia di momento in momento; la quantità applicata dipende principalmente dalla rilevanza soggettiva delle attività svolte; l’attenzione è divisibile, è selettiva e controllabile; la sua allocazione riflette le predisposizioni permanenti di un individuo e le situazioni temporanee che lo coinvolgono. A queste ci permettiamo di aggiungere un sesto principio: senza attenzione non può esservi decisione economica e prassi conseguente. Pertanto, l’eco- nomia dell’attenzione riveste aspetti applicativi molto suggestivi, per quanto inesplorati. Insomma, il problema della distribuzio- ne dei 525.600 minuti disponibili in un anno, e poi nell’arco di una vita, è intrigante. Pensiamo all’attenzione pre- stata alle 8.115 puntate di Beautiful. Poi paragoniamola a quella dedicata, nello stesso periodo, a scegliere 116 quintali di ortofrutta o 16 di pasta di semola. Nel primo caso parleremmo di molti mesi di attenzione dedicata; nel secondo di un giorno, forse? Ebbene, uno dei grossi problemi del marketing sta tutto qui: una marca, una mostra d’arte, un sito web che non ricevono attenzione sono condannati a morte. Oggi ci sono tante tecniche e tecnolo- gie per misurare la quantità e la qualità dell’attenzione che un pacchetto di farina o una cassetta di peperoni rice- vono all’interno di un supermercato, al pari di un’analoga misurazione per uno spot televisivo. Possiamo quan- tificare anche l’interesse per le opere esposte in una galleria d’arte o quanti sguardi attira una vetrina e, con un po’ di buona statistica, rapportarlo alle ven- dite dei biglietti di entrata, agli acquisti nel negozio, agli scontrini battuti che contengono farina e peperoni. Ma non solo. Per le tante ragioni spiegate da Kahneman, un’attenzione che in termi- ni di sforzo, d’investimento cognitivo, ne penalizza un’altra più importante verrà presto cancellata senza produr- re un residuo mnestico (e questa è un’osservazione da trasferire a coloro che pensano sia proficuo impestare le pagine web di popup e di interferenze SCENARI pseudopubblicitarie). Insomma, il tema non solo è straor- dinariamente affascinante, ma anche drammaticamente rilevante per un mondo che è stato psicologicamen- te e materialmente cambiato dalla pandemia. Il malanno ha accelerato la tendenza in atto a virtualizzare tante attività, ma non dimentichiamo che la rappresentazione della realtà per immagini richiede molta più atten- zione di quella polisensoriale in cui eravamo abitualmente immersi. Se prima potevamo sentirci fisicamente stanchi, saturi di stimoli fisici, ora lo siamo mentalmente dopo ore passate a guardare uno schermo piccolo o grande. Le statistiche relative all’alie- nazione da troppe ore di tv degli anni ’70-80 impallidiscono se confrontate a quelle d’osservazione di smartphone, tablet e pc. Tutti media caldi o freddi a seconda della predisposizione all’uso del loro utente, ma mostruosamente “time&brain-consuming”. In conclusione, colpisce l’ingenuità con cui il marketing guarda oggi alle nuove tecnologie, alle tecniche espositive senza troppa cura alla misurazione e alla pesatura dell’attenzione. L’entu- siasmo, per qualche verso puerile, che tributa alle innumerevoli technological wonders annunciate in gran stile in dibattiti e convegni lascia presagire un alto tasso d’inefficienza. Dunque ci au- guriamo che il convegno previsto per il 17 settembre saprà indicare possibili ri- medi attraverso gli interventi di studiosi e ricercatori, tutti impegnati a dare concretezza alle loro esperienze nei vari campi dell’attenzione. Tratteremo di neuroscienze applicate, di ricerche sui processi percettivi e cognitivi dei character utilizzati nelle varie promo- zioni, di product placement e altro ancora. Sarà il punto di partenza di un filone di ricerca originale e particolar- mente coinvolgente. La prima edizione del convegno “Economia dell’attenzione” Si terrà il 17 settembre al MiCo (Milano Congressi di via Gattamelata, Gate 15), in occasione di Promotion Expo, la prima edizione del convegno “Economia dell’attenzione”. I relatori confermati a oggi sono Daniele Tirelli (docente Iulm e Università di Modena e Reggio), Vincenzo Russo (professore di psicologia dei consumi e direttore scientifico del Neuromarketing Behavior and Brain Lab Iulm), Elena Signorelli e Fulvio Albertella (partner di Infovalue). Maggiori informazioni e un test per provare il proprio grado di attenzione su promotionmagazine.it TIRELLI_PM188_3a.indd 17TIRELLI_PM188_3a.indd 1706/07/20 10:2306/07/20 10:23Next >