< PreviousCOPERTINA Promotion 4 /2020 La divisione di Felik, che opera tramite agenzie, mette a disposizione del mercato una performante piattaforma di marketing digitale equipaggiata con un ocr che consente di gestire in real time l’acquisizione delle informazioni dagli scontrini e monitorare il comportamento dei consumatori Mariacarla Millone coo & business development di Felik, l’azienda che con la divisione Scratch&Screen supporta le agenzie nell’implementazione e gestione di campagne drive to store e di lead generation. SCRATCH&SCREEN GLI SCONTRINI IN GIOCO INCOPERTINA_PM189_5a.indd 8INCOPERTINA_PM189_5a.indd 805/10/20 09:0905/10/20 09:099 COPERTINA Promotion 4 /2020 Andrea Demodena I l nome Scratch&Screen identifi- ca immediatamente l'ambito di riferimento: il mondo concorsua- le, delle promozioni, dei gratta e vinci. Ma dietro questo brand non c’è soltanto una piattaforma di marketing digitale per campagne drive to store e di lead generation, c'è un posizionamento preciso di mercato, decisamente originale. Felik, l’azienda proprietaria di Scratch&- Screen, permette ai brand di raggiun- gere il target con campagne veloci e di ingaggio, con forti visibilità per prodotti e marche e vantaggi per i promotori che possono accedere a un database di informazioni sulle esperienze d’acqui- sto dei consumatori per pianificare al meglio le strategie di marketing. “I ricavi – spiega Mariacarla Millone, coo & business development dell’azien- da – sono l’affitto della piattaforma a un costo predefinito, e il nostro canale di vendita sono le agenzie di marketing". Con la sua piattaforma Scratch&Screen, Felik si rivolge infatti esclusivamente agli intermediari, alle società specializzate in servizi di co- municazione che vogliono integrare la propria offerta con un motore digitale in grado di implementare e gestire la partecipazione ai concorsi, tracciando il comportamento in tempo reale, grazie anche al sistema ocr che consente la lettura degli scontrini in modo rapido ed efficace. “La piattaforma – dice Valter Cambieri, cto dell’agenzia – è completamente 'as a service', quindi non richiede alcuna necessità di coding. È dotata di un sistema di dashboard integrato per misurare l’andamento in real time della promo e settare i kpi. È integra- bile con tutti i tool di engagement (api e plugin); è integrata con crm, email marketing, sms marketing; è dotata di motore di intelligenza artificiale per configurare la campagna potenzialmen- te più performante. È dotata di chatbot per assistenza live e faq e di un sistema integrato per fare campagne di adverti- sing (Facebook, Instagram, Google ecc.) a supporto della promozione. Ovvia- mente è compliant gdpr, privacy law e cookie policy ed è dotata di sofisticati sistemi antitruffa”. Il cuore di Scratch&Screen è l’appli- cation server; è qui che risiede l’intel- ligenza della piattaforma: la gestione di tutte le transazioni, l’assegnazione dei premi, il sofisticato sistema ocr, gli alert in caso di giocate fraudolente e la comunicazione con il consumatore. Il client è stato studiato per essere di immediato utilizzo, con un livello di personalizzazione semplice. Questa configurazione standard consente di contenere i costi, privilegiando la funzionalità all’estetica. “Naturalmente – sottolinea Millone – l’agenzia può Analisi degli scontrini Il sistema ocr di Scratch&Scre- en consente di trasformare in testo l’immagine dello scontri- no. Tipicamente i dati rilevati vengono utilizzati dall’applica- tion server per riconoscere l’ap- partenenza dello scontrino alla campagna, ma Scratch&Screen va oltre ed è in grado di restitu- ire a brand e retailer le referen- ze acquistate dai consumatori durante la promozione, fornen- dogli la base per analizzare i comportamenti di acquisto. L’ocr può essere impostato per eseguire operazioni automa- tiche. Per esempio il sistema è addestrato per “aggiusta- re” l’immagine poco chiara e poco leggibile dello scontrino in modo da validare la giocata. Se poi il problema non fosse risolvibile, il sistema invia un alert all’operatore che assisterà il consumatore per permetter- gli di completare agevolmen- te la sua esperienza di gioco. La procedura è discrezionale e viene concordata con il clien- te. Scratch&Screen può essere per esempio programmato per chiudere o aprire le maglie del- la partecipazione, in funzione degli obiettivi della campagna. anche scegliere di utilizzare il proprio client o quello del cliente e di conse- guenza la propria dashboard o quella del promotore, connettendosi tramite api al nostro sistema. Per chi volesse invece una configurazione comple- tamente personalizzabile possiamo intervenire con una soluzione ad hoc, che preveda una grafica completamen- te originale. Il nostro punto di forza è l’aver utilizzato un modello industriale per la progettazione della piattaforma, che risulta dunque sempre aggiornata per tutti gli utenti e senza bug: chi acquista il servizio sa che può contare su un prodotto testato, disponibile immediatamente, e non su un prodot- to sartoriale da tarare e correggere in corso d’opera”. L’ideazione, lo sviluppo e la configu- razione di Scratch&Screen sono frutto dell’esperienza dei soci di Felik. Oltre a Mariacarla Millone, sia Matteo del Corno (ceo) sia Valter Cambieri (cto) INCOPERTINA_PM189_5a.indd 9INCOPERTINA_PM189_5a.indd 905/10/20 09:0905/10/20 09:09COPERTINA 10 hanno un passato in multinazionali del mercato ict e nel mondo della consu- lenza informatica. “La necessità di dover raggiungere il maggior numero di consumatori du- rante la loro consumer journey impone che i progetti di lead generation ed engagement siano supportati da piatta- forme che integrino il maggior numero possibile di device con cui il consu- matore interagisce quotidianamente. Quello che vogliamo costruire insieme alle agenzie – sottolinea Millone – è un rapporto di partnership che consenta loro di rafforzare il posizionamento sul mercato, attraverso l’offerta di una piat- taforma versatile, performante e user friendly per gestire in tutta tranquillità e con efficacia le campagne dei clienti. E tutto questo in real time: il vantaggio di poter monitorare costantemente lo svolgimento e la redemption della promozione è una cartina di tornasole immediata che consente di apportare eventuali correttivi in corso d’opera per massimizzare i risultati, spostando per esempio investimenti per sfruttare un canale piuttosto di un altro (utile soprattutto quando i concorsi, come spesso avviene, si appoggiano ai social network) o modificando l'assortimento dei reward". Uno dei punti di forza di Scratch&- Screen è il sistema integrato di ocr, che consente di leggere gli scontrini, che il cliente deve fotografare per partecipa- re alla promozione. La gestione degli scontrini ancora oggi, in molte agenzie, avviene manualmente e richiede per- sonale e tempo, con un certo margine d'errore. Il riconoscimento ottico dei caratte- ri (optical character recognition) è programmato per identificare imme- diatamente lo scontrino che contiene il prodotto in promozione, validandolo nel caso non sia già stato utilizzato. L'ocr è istruito anche a riconoscere le giocate sospette (per esempio nel caso di scontrini identici per importo, per data, ma con orario differente) e in funzione di come è stato settato può intervenire automaticamente per bloc- care la giocata e inserire il nome del consumatore nella black list, oppure in- viando un alert al promotore affinché decida la procedura da adottare. Nel caso poi che lo scontrino fotografato sia poco leggibile, perché stropicciato oppure inquadrato in modo parziale, Scratch&Screen può attivare il tool cu- stomer care che consente l’intervento di un operatore che, se possibile, valida manualmente lo scontrino e invia all'u- tente un link di gioco. In questo modo tutti i consumatori possono giocare. In caso di vittoria, il sistema apre una schermata dove il consumatore può per esempio aggiungere le informa- zioni per la spedizione del premio (se fisico) e la foto del suo documento d’identità, snellendo così il lavoro dell’agenzia, che trova tutti i dati archiviati. Se il premio è digitale viene erogato immediatamente il codice. “Questa velocità – sottolinea Maria- carla Millone – ha un impatto positivo sulla soddisfazione del consumatore e sull’operatività dell’agenzia. La tecno- logia, l’automazione, l’ottimizzazione messe a disposizione da Scratch&Scre- en unite alla creatività, all’esperienza e alla solidità dei partner Scratch&Screen permettono a brand e retailer di acce- dere facilmente al mondo dei concorsi e delle operazioni a premio digitali. Il partner ha a sua disposizione tutti gli strumenti della piattaforma, oltre al supporto, alla formazione e alle attività di comarketing. L’esperienza e i sug- gerimenti delle nostre agenzie partner concorrono ogni giorno a far crescere la piattaforma”. Promotion 4 /2020 Scratch&Screen inside La piattaforma di Felik consente alle agenzie par- tner di ampliare l’offerta dei propri servizi, offren- do alle aziende clienti un sistema automatizzato ed efficace per sviluppare campagne di engage- ment e lead generation “Scratch&Screen inside”. Con Scratch&Screen il partner ha così a disposi- zione una piattaforma performante, il supporto formativo, tecnico e di consulenza/assistenza. Per i partner inoltre Felik accantona un fondo per impiegare risorse in attività di comarketing, per esempio per comunicare al mercato la campa- gna, in modo da sostenere anche il posiziona- mento dell’agenzia. INCOPERTINA_PM189_5a.indd 10INCOPERTINA_PM189_5a.indd 1005/10/20 09:0905/10/20 09:09PM_PUBB_VERIFICA.indd 2PM_PUBB_VERIFICA.indd 223/09/20 09:5923/09/20 09:59SCENARI La campagna Stop Hate for Profit, posta in essere a luglio da parte di molte aziende inserzioniste pubblici- tarie contro Facebook, ha ottenuto una notevole risonanza da parte dei mezzi di comunicazione, e non solo presso quelli specializzati nell’ambito del marketing. Se la prima a partire è stata North Face, seguita a ruota da Rei, Patagonia e dalla piattaforma per freelance UpWork, a metà luglio erano già oltre 500 le aziende che avevano aderito, tra cui Ford, Adidas, Reebok, Clorox, Patreon, le marche di Conagra, Denny’s, SodaStream, Edgewell Personal Care, Starbucks, Ben & Jerry, Levi Strauss, Lululemon, Magnolia Pictures, Viber, Habitat for Humanity, JanSport, Birchbox. Nel frattempo Microsoft, senza fare tanto rumore, aveva già iniziato a maggio a tagliare gli investimenti su Facebook, che lo scorso anno erano valsi un fatturato di 115 milioni. Il boicot- taggio è stato poi esteso da alcuni a Instagram e WhatsApp, da altri a tutti i social network incapaci di moderare contenuti e tono delle conversazioni in rete. E talune aziende hanno già lasciato intendere che il taglio non sarà circoscritto al mese di luglio. Ricordiamo che il valore derivante dalla vendita della pubblicità digitale di Facebook nel 2019 è stato di 69,7 miliardi di dollari, un valore inferiore solo a quello di Google. Inutili per ora i tentativi di difendersi da parte dei diretti interessati, che pure hanno un’evidente responsabilità sociale, vivendo e facendo profitti grazie ai contenuti prodotti dagli utenti, senza peraltro assumersi la re- I consumatori apprezzano che le proprie marche si schierino apertamente e anche i dipendenti e i manager mostrano di essere favorevoli all’impegno delle loro aziende in termini di responsabilità sociale. Ma le aziende si troveranno sempre più spesso a dover decidere a favore di quali cause schierarsi Filippo Genzini www.admirabilia.it Promotion 4 /2020 Cresce l’esposizione delle aziende su temi sociali, politici ed economici OLTRE LA SIEPE Secondo uno studio condotto di recente da Gfk, il 74% degli statunitensi sceglierà di acquistare prodotti e servizi delle aziende che stanno prendendo posizione a favore delle proteste di questi giorni. 12 GENZINI_PM189_3a.indd 12GENZINI_PM189_3a.indd 1202/10/20 15:0802/10/20 15:0813 SCENARI Promotion 4 /2020 sponsabilità della qualità, veridicità e liceità di quanto veicolato al pubblico, diversamente da quanto richiesto agli editori classici, spesso anche a livello normativo. L’incontro virtuale tra i vertici di Facebook e gli inserzionisti “ribelli”, infatti, è stato definito da questi ultimi insoddisfacente al punto da lasciar ventilare l’ipotesi di un’atti- vità di audit indipendente per quanto riguarda le pratiche del social network a proposito di diritti civili. Servirà quest’iniziativa a migliorare una situazione che è andata deterio- randosi progressivamente nel corso degli anni, dando voce a odi e rancori che mostrano gli aspetti peggiori del genere umano? Non mi azzardo a formulare delle ipotesi, anche perché non è tanto questo l’aspetto della vicenda che desidero sottoporre all’at- tenzione del lettore, quanto il crescen- te impegno pubblico da parte delle imprese, che sempre più spesso assu- mono posizioni precise, comunicate in modo forte, di fronte a fenomeni sociali, politici ed economici. Ciò in modo coerente con i purpose azien- dali enunciati, per lo più inerenti al tema della responsabilità sociale e in linea con le aspettative del pubblico, che da tempo reclamava l’assunzione di impegni precisi rispetto alle mag- giori criticità che l’umanità si trova a dover affrontare a livello globale. Già sul finire del 2018 Edelman Trust Barometer aveva scoperto che 8 persone intervistate su 10 preferivano che le proprie marche si schierassero apertamente. Uno studio condotto di recente da Gfk negli Stati Uniti ha confermato la tendenza. Infatti, nella classifica dei valori degli ameri- cani “la tolleranza sociale” è passata dalla diciannovesima alla dodicesima posizione tra il 2009 e il 2020. “L’u- guaglianza” dalla ventiduesima alla tredicesima. Il 68% degli intervistati pensa poi che oggi vi sia un minor senso della comunità rispetto a 10 anni fa. E solo il 35% ritiene che le aziende parlino sinceramente, anche se c’è da dire che non supera il 25% la quota di coloro che concedono lo stesso al governo. Da ciò discende che, in futuro, il 74% degli statunitensi sceglierà di acquista- re i prodotti e i servizi delle aziende che stanno prendendo posizione a favore delle proteste di questi giorni. E siccome il livello d’attenzione sul tema sta crescendo, il 67% si è già accorto che molte aziende stanno sposando la questione razziale per la prima volta. Mentre il 59% riconosce che alcune sono diventate un punto di riferimento durante la protesta. Non si tratta allora di una coincidenza quanto di un rapporto causa/effetto se un’altra ricerca, condotta da Weber Shandwick, ha scoperto che il 53% dei dirigenti marketing e communica- tion da qualche anno sta dedicando più tempo a discutere i temi della responsabilità sociale, che il 62% ha un’opinione migliore del proprio ceo quando questi assume un ruolo attivo nei dibattiti generati intorno ai grandi temi e il 67% è convinto che ciò abbia un impatto positivo sulla re- putazione dell’azienda per cui lavora. Da qui l’impegno assunto nei giorni passati da molte aziende e marche a favore di Black Lives Matter e di tutte quelle organizzazioni pacifiche che combattono le discriminazioni nei confronti delle minoranze di ogni genere. Tema che, riguardando il rapporto tra le aziende/marche e il proprio pubblico, coinvolge ovvia- mente anche il percepito e il vissuto da parte dei dipendenti presenti e futuri. Non sorprende quindi che la Career Interest Survey condotta di recente da National Society of High School Scholars, coinvolgendo oltre DIVENTA STRATEGICO IL CONTROLLO DELLA COMUNICAZIONE L’esigenza degli inserzioni- sti pubblicitari di veicolare il messaggio indirizzato al proprio pubblico in modo adeguato emerge anche nel rapporto tra produttori e distributori per quanto ri- guarda la comunicazione, la collocazione dei pro- dotti sugli scaffali o nelle vetrine virtuali e la gestio- ne dei prezzi, destinato a sfociare spesso in bisticci che, non di rado, hanno a che fare con la presunzio- ne di poter stabilire a chi appartiene il cliente. Che in realtà non è proprietà di nessuno, quanto piuttosto giudice indipendente in grado di sancire il suc- cesso di una parte o di entrambe. Il parallelo non è casuale, in quanto le si- militudini nei rapporti tra i diversi player della filiera si estendono all’aspetto del controllo delle informazio- ni relative ai clienti. Infatti, tutte le marche che non praticano il modello di bu- siness “direct to consumer” non dispongono in piena autonomia dei dati relativi ai profili della clientela e ai suoi comportamenti, sia per quanto riguarda i pro- cessi d’acquisto nei punti di vendita on e offline sia per quello che concerne la navigazione in rete. GENZINI_PM189_3a.indd 13GENZINI_PM189_3a.indd 1302/10/20 15:0802/10/20 15:0814 SCENARI Promotion 4 /2020 quando si avventurano in rete. Anche se nel 2017 era addirittura il 90% a manifestare preoccupazione, biso- gna riconoscere che ancora quasi la metà delle aziende inserzioniste ha la percezione che le marche corrano dei rischi quando cercano di comu- nicare online. E ciò nonostante le contromisure adottate nel frattempo dagli investitori e dalle loro agenzie media in termini di black list, white list e keyword blocking; contromisure che, avendo maglie piuttosto strette, tendono peraltro a censurare anche più del dovuto. Appare abbastanza ovvio che, al di là delle prese di posizione di tipo politi- co e sociale, agli inserzionisti interessa che il messaggio indirizzato al proprio pubblico sia veicolato da un mezzo adeguato, nell’accezione più completa del termine, per non rischiare che i propri investimenti portino risultati controproducenti. In tal modo si viene a creare l’esigenza di un tipo di controllo che ricorda, per certi versi, il rapporto tra produttori e distributori per quanto riguarda la comunicazio- ne, la collocazione dei prodotti sugli scaffali o nelle vetrine virtuali e la gestione dei prezzi, destinato a sfocia- re spesso in bisticci che, non di rado, hanno a che fare con la presunzione di poter stabilire a chi appartiene il cliente. Che in realtà non è proprietà di nessuno, quanto piuttosto giudice indipendente in grado di sancire il successo e la supremazia dell’una o dell’altra parte. Ma – perché no? – anche di entrambe. Il parallelo non è casuale, in quanto le similitudini nei rapporti tra i diver- si player della filiera si estendono all’aspetto del controllo delle informa- zioni relative ai clienti. Infatti, tutte le marche che non praticano il modello di business “direct to consumer” non dispongono in piena autonomia dei 14.000 studenti appartenenti alla generazione Z, abbia scoperto che questi aspirano ad andare a lavorare in aziende impegnate sui temi della sostenibilità ambientale, dove alle donne vengono riconosciute posizioni di top management, si rispettano i diritti delle minoranze, si pone atten- zione ai diritti umani e all’istruzione e, infine, si ha a cuore il benessere e la salute delle persone. Tuttavia, se i clienti e i dipendenti delle aziende inserzioniste sono poi anche gli utenti dei media – digitali e non – ecco che la partnership tra investitori pubblicitari e veicoli di comunicazione rischia di trasformar- si in un rapporto conflittuale per il controllo dei contenuti e la conquista del primato sul pubblico in termini di fiducia e di consenso. Non è un caso, allora, che uno studio condotto dalla società d’intelligenza artificiale e computer vision GumGum insieme a Digiday nel 2019 abbia rilevato che il 47% dei responsabili aziendali era ancora preoccupato per la sicurezza dell’integrità d’immagine dei brand A metà luglio erano già oltre 500 le aziende che avevano aderito alla campagna Stop Hate for Profit contro Facebook, considerata incapace di moderare contenuti e tono delle conversazioni in rete. dati relativi ai profili della clientela e ai suoi comportamenti, sia per quanto riguarda i processi d’acquisto nei pun- ti di vendita on e offline sia per quello che concerne la navigazione in rete. Se poi i social network, in particolare, non si pongono più come strumen- ti grazie ai quali incrementare la propria notorietà di marca, costruire la propria immagine e il posiziona- mento, quanto piuttosto come mezzi di “direct response”, grazie alle loro funzionalità shoppable, ecco che il cerchio si chiude e certi paralleli sug- geriti si giustificano ancora di più. Se le ricerche citate non mentono, pare quindi chiaro che il pubblico, inteso sia come clienti sia come col- laboratori, utilizza ormai una gamma piuttosto ampia di parametri per accordare la propria preferenza a una marca o a un’azienda. Così, oltre al prezzo o allo stipendio, alla qualità dei prodotti o del proprio lavoro, alla comodità, all’esperienza maturata nelle relazioni, diventa indispensabile prendere in considerazione gli altri fattori, spesso psicologici, che condi- zionano la percezione complessiva di un’azienda o di una marca, rendendo il saper far bene il proprio mestiere una condizione sì necessaria, ma non più sufficiente. E se riconosciamo che saper comuni- care è almeno altrettanto importante, possiamo prevedere che le aziende si troveranno sempre più spesso a dover decidere a favore di quali cause schierarsi, tenendo conto di almeno tre fattori. Innanzitutto, la coerenza di fondo con il posizionamento e l’immagine comunicati, poi quella con i comportamenti effettivamente tenuti (“walk the talk”) e, infine, le conseguenze di medio termine della propria presa di posizione. Perché, ovviamente, è molto difficile accon- tentare tutti. GENZINI_PM189_3a.indd 14GENZINI_PM189_3a.indd 1402/10/20 15:0802/10/20 15:08PRODUZIONE LOYALTY E GIFT CARD Produzione e personalizzazione di loyalty , gift card e di pagamento Oltre 25 anni di esperienza e 100 milioni di carte annue prodotte Programmi di delizzazione digitale Campagne di marketing e comunicazione su tutti i canali social - web - media Dettagliate prolazioni per gestire piani promozionali personalizzati BUONI PASTO ELETTRONICI ANALISI DATI E-COMMERCE APP MOBILE CAMPAGNE MARKETING E CRM BORSELLINO ELETTRONICO www.amagroup.eu Via Ponte Polcevera 8/16 • 16161 Genova (GE) • Italia • Tel.: +39 010 7411139 • marketing@amagroup.eu STRUMENTI DI MARKETING PER LE STRATEGIE DEL FUTURO C M Y CM MY CY CMY K Pagina Pubblicitaria Promotion Magazine_OK.pdf 1 29/09/20 09.52PM_PUBB_VERIFICA.indd 2PM_PUBB_VERIFICA.indd 229/09/20 15:1829/09/20 15:18Cominciamo con il dire che il fun- nel marketing ha reinterpretato la relazione tra il consumatore e il brand. Il nuovo paradigma relazionale è rappre- sentato da un circolo virtuoso, senza soluzione di continuità, dall’acquisition alla retention. La loyalty quindi non può più essere ascrivibile alla sola fase successiva all’acquisto ma, in maniera più estesa, deve essere intesa come approccio trasver- sale che irradia e contamina tutte le fasi della rela- zione tra brand e consumatore. La strategia loyalty risale come il salmone la cor- rente per depositare le uova del relationship marketing già nelle prime fasi del fun- nel, perché solo così il brand potrà dare inizio al quel pro- cesso relazionale che, piani- ficato e governato sin dal suo principio, può generare una customer experience soddi- sfacente. Tale rivoluzione coperni- cana risulta evidentemente strategica ai fini del bran- ding ma anche del reshaping organizzativo delle aziende: pensiamo per esempio al sempre più stretto coordinamento del marketing con l’area crm e quella ict. Ma per dare una più corretta misura dell’impat- to organizzativo di questa correlazione funziona- le tra le diverse aeree – modello propedeutico del customer experience management – voglio pren- dere come esempio un progetto sviluppato per un produttore di piccoli elettrodomestici che ha visto come fattore critico di successo della strategia di engagement il coinvolgimento dell’area sviluppo e ricerca. Il risultato è stato lo studio e lo sviluppo di specifici componenti funzionali per stimolare, una volta acquistato il prodotto, la registrazione del cliente via web e quindi avviare una relazione personalizzata (pensiamo per esempio alla bilan- cia pesapersone con tecnologia bluetooth con app dedicata quale miniera d’informazioni può rappre- sentare dal mondo food a quello dell’health care). La loyalty, considerata come media e contenuto di relazione, supporta il brand in tutte le fasi del funnel. A tal proposito penso a una società petrol che ha upgradato il programma loyalty in un mem- bership program a ombrello su tutti i prodotti e i canali di vendita e ne ha fatto un elemento cardine intorno al quale far girare tutti i contenuti e le mo- dalità d’interazione, corredandolo di un ecosiste- ma di rewarding fisico e digitale. Questo nuovo paradigma relazionale costringe il brand a rivedere i modelli di business e a riconside- rare anche i canali di vendita/comunicazione che, attraverso l’integrazione tra fisico e digitale, sono chiamati a offrire sempre nuove ed eccitanti espe- Alessandro Barbieri, portavoce dell’hub Loyalty/Crm di UNA di Alessandro Barbieri La strategia loyalty risale come il salmone la corrente per depositare le uova del relationship marketing già nelle prime fasi del funnel, perché solo così il brand potrà dare inizio al quel processo relazionale che può generare una customer experience soddisfacente Fare branding nell’epoca post-Covid PRED_UNA_PM189_2a.indd 3PRED_UNA_PM189_2a.indd 302/10/20 12:2902/10/20 12:29A cura dell’azienda rienze di shopping. A tal proposito vale la pena sottolineare che il lock- down ha impresso un’accelerazione digitale senza precedenti, restituendoci a tutti i livelli sociodemo- grafici una maggiore dimestichezza nell’uso delle tecnologie digitali, non solo legate ai social, ma soprattutto per attività di tipo funzionale. Saltano quindi i vecchi registri di profilazione generaziona- le e si staglia all’orizzonte una nuova personas che dovremmo imparare a conoscere. La difficoltà economica determinerà molte delle scelte future d’acquisto e comporterà inevitabil- mente minori consumi ma, parallelamente, anche una sempre maggiore attenzione all’ecosostenibili- tà unita a una particolare predisposizione all’acqui- sto di prodotti italiani. Ancora una volta il loyalty marketing, quale car- burante del crm, giocherà un importante ruolo nel rimappare la nostra bella Italia, per carpirne gli in- sight e supportare il branding. Quali sono allora le nuove sfide alle quali le agenzie sono chiamate nel rapporto con il cliente? Puntare sulle professionalità, ma allo stesso tempo arric- chire gli asset di nuove competenze provenienti dal mondo digital in logica data driven, ascoltare i clienti portando avanti un mainstream condiviso, ma allo stesso tempo darne un’interpretazione co- raggiosa. Le agenzie devono prepararsi a interagire con consumatori e brand alla ricerca di un nuovo mindset e per questo devono sfruttare questo mo- mento storico per comprendere al meglio le future istanze del mercato per poterle soddisfare. Assisteremo a un rinnovato desiderio di gratifica- zione post trauma Covid-19, insieme a una mag- giore attenzione alla spesa per limitata capacità economica. Probabilmente una minor foga consu- mistica porterà a un nuovo patto tra consumatore e brand che prevede un tempo e un’attenzione dif- ferente, da svolgersi nel medio periodo, condizione essenziale per una relazione fedele. Evidentemente questo dovrà avvenire attraverso una nuova mo- dalità e questo darà una spinta all’innovazione di format e contenuti di relazione per ridare slancio a un mercato ormai asfittico tutto concentrato sul qui e ora. Agli operatori è data la possibilità di tornare ad avere un ruolo attivo: la vera sfida sarà quella di conquistarselo. Gli attori in campo sono molte- plici, dalle big four alle ict company che in questi anni hanno costruito gran parte delle competenze necessarie. Dovremo imparare a parlare le loro lingue ma an- che trovare una nostra identità. Come? Con la cre- atività, quella creatività necessaria per riformattare tutti quei fronti del nuovo paradigma relazionale che sono indispensabili per una customer expe- rience coinvolgente. Quella creatività che si traduce spesso anche nella capacità di scaricare a terra quel- lo che qualcun altro ha disegnato. Una consulenza applicata che le agenzie loyalty hanno nel dna. Alle agenzie è data la possibilità di tornare ad avere un ruolo attivo: la vera sfida sarà quella di conquistarselo Il lockdown ha determinato una maggiore dimestichezza nell’uso delle tecnologie digitali, non solo legate ai social, ma soprattutto per attività di tipo funzionale. Saltano quindi i vecchi registri di profilazione generazionale e si staglia all’orizzonte una nuova personas che dovremmo imparare a conoscere PRED_UNA_PM189_2a.indd 4PRED_UNA_PM189_2a.indd 402/10/20 12:2902/10/20 12:29Next >