< PreviousSCENARI il capitale umano NEL PROSSIMO FUTURO GIOCHERÀ UN RUOLO FONDAMENTALE LA “PRICE IMAGE” COSTRUITA DA OGNI INSEGNA. LE INIZIATIVE ECLATANTI, SPORADICHE E ANCHE ESAGERATE AVRANNO EFFETTO TEMPORANEO E NON RISOLUTIVO DAL PUNTO DI VISTA DELLA CONQUISTA DELLA FEDELTÀ DEL CLIENTE Daniele Tirelli , Amagi A Isaac Newton bastò (pare) una mela sulla testa per con- nettere concetti prima scolle- gati e formulare la legge della gravitazio- ne universale. Insomma, l’enigmatico Isaac, per giungere alla conclusione, non ebbe bisogno di big data e di algoritmi per macinarli. C Newton però era addentro al campo del- le “scienze dure”. Io mi diletto di scienze sociali che, in realtà, scienze non sono, ma piuttosto cumuli disorganici di saperi sui comportamenti umani individuali e di gruppo. Uno dei temi più ricorrenti, a tal proposito e in ispecie di questi tempi tribolati in cui si riscopre l’inflazione, è 28 PROMOTION 3/2022 LA VALUTAZIONE DEI PREZZI e la loRo memoRiZZaZione È meRce VeRamente RaRaSE UNA PERSONA NON SA ORDINARE I PRODOTTI SECONDO IL PREZZO, IN CHE MISURA POSSIAMO RITENERE CHE COMPIA SCELTE RAZIONALI? 29 PROMOTION 3/2022 l’effetto dei prezzi sulla propensione ad acquistare e a discriminare tra le tante possibili scelte che ci offrono i punti di vendita. È un tema su cui si produce, però, molto calore, ma ben poca luce. Eppure, per fissare alcuni punti basilari bastano pochi semplici esperimenti em- pirici per comprendere come le persone normali (non le “buyer persona” che tan- to van di moda nel marketing odierno) elaborano e utilizzano i prezzi. Uno di questi esercizi lo condusse un mio tesista, in una cittadina toscana. In breve, cercammo insieme di verificare quale peso avesse l’ineliminabile compo- nente irrazionale nel processo conosciti- vo-mnemonico che guida l’agire dei con- sumatori-shopper. Partimmo da questo semplice schema, relativo ai prezzi dei supermercati, suddiviso nelle fasi di: per- cezione, cognizione, memorizzazione a breve termine, memorizzazione a lungo termine, comparazione, conazione. Riassumendo, il laureando intervistò 50 persone, ponendo loro alcune semplici domande. In primo luogo, chiese loro di scegliere i due prodotti grocery che cono- scevano meglio di altri perché comprati più spesso. Quindi, domandò quale fos- sero il prezzo e il formato (immaginario) dei due prodotti indicati e l’insegna in cui si recavano abitualmente. Indi si recò presso i punti di vendita menzionati e ri- levò i prezzi e i formati reali dei prodotti segnalati dai soggetti del campione. In base agli scarti tra i prezzi indicati dagli intervistati rispetto a quelli reali, consta- tò che: il 6% degli intervistati (“disatten- ti” o “sbadati”) ricordava i prezzi con un errore percentuale maggiore del 50%; il 15% errava con differenze percentuali tra il 25% e il 50%; il 54% sbagliava tra il 5% e il 25% e il 25% commise errori tra lo 0% e il 5%. In seconda battuta, fu chiesto agli stessi individui di classificare in base al prezzo al chilogrammo alcune marche concorrenti dei due prodotti prescelti e vendute nel loro negozio abituale. Atten- zione! Egli chiese un banale ordinamento lessicografico, cioè senza dover specifica- re numericamente i prezzi corrisponden- ti: in sintesi, solo la sequenza ordinata dal più caro al meno caro. Avrete già intuito il risultato. Gli ordinamenti enunciati contenevano numerosi errori. Ma quanti errori? Quanto grandi? E come si poteva valutare la precisione e la razionalità d’in- sieme di quelle memorizzazioni? Poiché i dati non erano quantitativi, ma sempli- cemente sequenziali, si scelse di usare qualche artifizio fornito dalla genetica. Com’è noto, per stabilire se il dna di un individuo corrisponde a quello raccolto su un reperto, se ne deve misurare la ras- somiglianza, ovvero la “distanza” tra ogni singolo elemento del codice generico e valutare poi se la differenza complessiva è talmente piccola da non lasciare dubbi sulla corrispondenza tra l’uno e l’altro. Allo scopo la statistica offre molti crite- ri, molti “indici di similarità” che vanno sotto il nome di distanza euclidea, di Bray-Curtis, Canberra, Czekanowski, Squared Chord, Jaccard, Kulczynski, Burrows’ Delta ecc. Risultato? Alla luce di vari criteri sopra citati, solo il 18% degli elenchi ordinati secondo i prezzi memorizzati erano esatti o con errori così contenuti da poter dire che quei clienti sceglievano i loro prodot- ti preferiti processando razionalmente i segnali costituiti dai prezzi. In conclusione, la capacità di valutare (anche approssimativamente) i prezzi relativi di prodotti e marche simili e di memorizzarli è rara. Ma se una persona 30 SCENARI il capitale umano PROMOTION 3/2022 non è in grado di ordinare nella propria mente i prodotti secondo il loro prezzo, in che misura possiamo ritenere che essa compia quelle scelte razionali, che sono il presupposto per tanti ragiona- menti di retail marketing? Ovvero, a cosa serve tutta l’algoritmica per determinare il prezzo “giusto” per ogni referenza se poi nella nostra mente ne consegue una gran confusione? Pleonastico è notare che nella vita comune non parliamo di due prodotti, ma di migliaia i cui prez- zi variano incessantemente nello spa- zio-tempo; prodotti spesso comprati a distanza di tempo. La risposta consiste dunque nel ridefini- re il termine di “razionalità”. Allora, sen- za entrare nel merito di una letteratura sterminata, possiamo convenire che gli esseri umani sono razionali a modo loro, soggettivamente, non in base a criteri stabiliti dall’esterno. Per dare un senso ai ragionamenti sui prezzi e la loro funzione nel mercato bisogna tenere a mente che esiste sempre un trade-off tra il costo psi- chico nel raccogliere questi segnali, nel trattenerli nella nostra memoria e utiliz- zarli in un successivo calcolo utilitaristico. Certo ci sono casi in cui ricordiamo con esattezza il denaro che ci venne doman- dato, per esempio, da un ristorante, da un hotel o da chi ci riparò l'auto. Nel caso dei prodotti a basso impegno monetario, invece, lo sforzo per applica- re quel processo che porta alla conazio- ne della scelta diventa antieconomico. Sotto le certezze di coloro che sono con- vinti che convenga andare in Coop, in Esselunga o in Despar si cela piuttosto un ammasso di impressioni, sensazioni ricordi che vengono parzialmente ag- giornati di giorno in giorno. Ecco perché le promozioni di prezzo, gli sconti e le svendite non sono in grado di ribaltare completamente gli automatismi psicolo- gici che guidano lo shopping ripetuto di prodotti di uso frequente. Se così non fosse, la forza finanziaria dei più grandi avrebbe eliminato ogni concorrenza a colpi di sconti e offerte speciali. Invece accade il contrario. Guadagna- no spazio formule come Eurospin, che si appella alla “spesa intelligente”, o le aziende schumpeteriane locali che enfatizzano la qualità dei loro reparti “freschi”, e i cui prezzi sono, dal punto di vista meramente statistico, di fatto ingovernabili e dunque incomparabili. Detto brutalmente ciò che conta, alla fine, è l'“impronta” lasciata in memoria dai prezzi percepiti, a seconda della pre- disposizione di ciascuno. Tuttavia, in un contesto di rapida inflazione la capacità di ordinare i prezzi relativi e di compa- rarli tra loro diminuisce notevolmente proprio perché lo sforzo del gestire il processo descritto aumenta più che pro- porzionalmente. Conclusione (una tra le tante!): nel prossimo futuro giocherà un ruolo fon- damentale la “price image” costruita da ogni insegna nel corso degli anni. Le ini- ziative eclatanti, sporadiche e anche esa- gerate – non ci si illuda – avranno effetto temporaneo e non risolutivo dal punto di vista della conquista della fedeltà del cliente, perché la “reputation” (che basta poco per bruciarla in un attimo), come in ogni altro aspetto della vita, la si con- quista con fatica e costanza. LA SCELTA DI UN NEGOZIO È FRUTTO DI IMPRESSIONI, SENSAZIONI, RICORDI CHE VENGONO AGGIORNATI DI GIORNO IN GIORNOw servizioclienti@brandani.it ww.brandani.it PROMOTION GIUGNO 2022.pdf 1 17/05/22 17:44e dovessi rappresentare il set- tore della distribuzione come un elemento della natura, lo identificherei con il mare. Connotato da profondità abissali imperscrutabili, come la complessità della logistica che lo alimenta, ma anche da bassi fonda- li trasparenti, come i suoi scaffali e le vetrine attraenti, eppure soggetto ogni giorno a correnti e maree in grado di alterarne la fisionomia. Proprio come il mare, anche la moder- na distribuzione è in un perenne mo- vimento, alimentata tanto da forze al suo interno quanto da quelle esogene, che pure ne condizionano nel tempo gli andamenti. Ricordiamo l’evoluzio- ne, dal dettaglio tradizionale ai depart- ment store e alle grandi superfici di prodotti di largo consumo. L’avvento degli ipermercati che promettevano di trovare tutto sotto lo stesso tetto e quel- lo degli specializzati che, invece, si po- sizionavano come “category killer”. Lo spauracchio dei discount, partiti dalla Germania e in grado di conquistarsi una fetta di mercato in tutti i paesi in I RADICALI CAMBIAMENTI DEGLI ULTIMI ANNI HANNO PROVOCATO ACCELERAZIONI E TRASFORMAZIONI NELLA DISTRIBUZIONE MODERNA TUTTORA IN BALIA DI CORRENTI ONDIVAGHE CHE INFLUENZANO LA SCELTA DELLE MIGLIORI STRATEGIE DA ADOTTARE NEL TENTATIVO DEL MIGLIOR ASSETTO TRA EXPERIENCE E CONVENIENZA Filippo Genzini, Ad Mirabilia S LA DISTRIBUZIONE MODERNA IN ACQUE AGITATE SPERIMENTA RIFLUSSI DI MAREA scenari OLTRE LA SIEPE cui sono sbarcati. E, allora, per contra- stare il successo dei leader di prezzo, ecco che i concorrenti nel comparto del largo consumo hanno cercato di posizionarsi nell’area della qualità o dell’esperienza, con un sempre maggior peso del fresco, mentre in parallelo au- mentava la presenza della ristorazione 32 PrOMOTiOn 3/2022prima nelle gallerie commerciali e poi nei grandi magazzini, nelle librerie e in altri formati. Per non parlare, infine, dell’avvento dell’ecommerce anch’esso in continua evoluzione e con un sempre maggior numero di punti di contatto con il canale brick & mortar là dove si cerca di realizzare un approccio mul- ticanale. Così, nella primavera dello scorso anno, nel corso di una testimonianza presso un grande gruppo distributivo, magnifi- cavo l’abilità di molte catene internazio- nali - operanti non solo nel comparto ali- mentare - nell’avere intrapreso da anni un percorso virtuoso di evoluzione verso la multicanalità prima e l’omnicanalità poi, che ha consentito loro di affrontare l’emergenza sanitaria dettata dal Covid con la strategia, le strutture e gli stru- menti più adeguati. Invece, solo dodici mesi dopo, la situa- zione è cambiata in modo radicale. In- tanto perché la pandemia, più o meno sotto controllo in Occidente, in Cina continua a provocare ripercussioni di natura economica, sotto forma di rallen- tamento della produzione industriale e del trasporto merci, i cui effetti si fanno sentire ovunque. Come se non bastas- se, l’aumento dei prezzi di una serie di commodity e di beni di prima necessità ha subìto un ulteriore impulso dall’inva- sione dell’Ucraina da parte della Russia. Proprio per fronteggiare l’inaffidabilità della supply chain e anticipare il lievita- re dei prezzi, molte aziende si sono stoc- cate di prodotti un po’ di ogni genere, con ingenti investimenti di denaro e po- chi strumenti a disposizione per preve- dere le reazioni del pubblico nel breve/ medio termine. Nei risultati trimestrali di molte insegne, per esempio, è possi- bile leggere aumenti delle giacenze di magazzino superiori al 30% rispetto al medesimo periodo dello scorso anno. Così come si stanno facendo sentire anche gli effetti sul mercato del lavoro, dove in tanti hanno rivisto le proprie pri- orità, portando al fenomeno della great resignation e al protrarsi dello smart working. Non stupiscono allora tanto i costi in crescita per trattenere il per- sonale quanto un’offerta di lavoro che non tiene dietro alla domanda, sia nel settore del retail sia in quello della risto- razione. Per non parlare dei trasporti. Appare allora evidente che le moltepli- ci discontinuità createsi nel corso degli ultimi due anni e mezzo abbiano messo in crisi anche i più sofisticati sistemi in- formativi, che non sono spesso in gra- do di supportare le imprese distributive nella previsione delle tendenze di bre- ve/medio termine. Perché non ci sono algoritmi e intelligenza artificiale che tengano quando vengono alimentati da serie storiche “impazzite”. 33 PrOMOTiOn 3/2022 LA DISCONTINUITÀ DEGLI ULTIMI DUE ANNI E MEZZO HA MESSO IN CRISI I SISTEMI DI PREVISIONE DELLE TENDENZE DI BREVE/MEDIO TERMINEscenari 34 PROMOTION 3/2022 OLTRE LA SIEPE Così, proprio come accade per le ma- ree, stiamo assistendo all’inversione di tendenza di molte direttrici di crescita scelte in passato dai vecchi, così come dai nuovi protagonisti della distribuzio- ne, grocery e non. Un primo indizio l’aveva fornito la pre- sentazione dei risultati trimestrali da parte di Amazon, caratterizzati da un tasso di crescita “modesto” per il leader dell’ecommerce e addirittura un risulta- to del conto economico in perdita che non si ricordava dall’ormai lontano 2015. Da qui la revisione completa delle scel- te compiute nel corso degli ultimi anni per quanto riguarda il retail fisico, che ha salvato solo i nuovi Amazon Style e i vari formati di supermercati testati nel tempo. Sul fronte della logistica, invece, da una parte il colosso dell’ecommerce cerca di affittare a terze parti alcuni dei centri di distribuzione realizzati nel corso della pandemia per soddisfare l’improvvisa impennata della domanda e ora in buona parte inutilizzati. Mentre dall’altra, per garantire la capillarità del- le consegne anche nelle aree meno po- polose, dove non è remunerativa, ricor- re ad accordi con piccoli imprenditori locali che fungono da punto di raccolta e distribuzione. Una soluzione già testata in passato in paesi come l’India, dove il dettaglio tradizionale ha una presenza estremamente capillare nel territorio. Inoltre, sono in corso dei test per asso- ciare i padroncini dei mezzi di trasporto che già rappresentano un efficace cana- le di consegna diretto ad alcuni centri commerciali dove sono ospitati i punti di vendita fisici dei merchant che ven- dono anche attraverso il marketplace di Amazon, da utilizzare ora come centri di confezionamento. Imprese come Walmart e Target o gruppi distributivi come Kroger stan- no a loro volta affrontando la situazione di petto, benché con scelte parzialmen- te diverse. Walmart, infatti, punta sull’automatizza- zione spinta dei centri di distribuzione, che verrà completata entro dieci anni e solo di recente ha rivalutato il ruolo dei suoi superstore per il confezionamen- to degli ordini. Target, al contrario, ha fatto la scelta di fondo di consegnare da punto di vendita fin da principio, pun- tando sul valore della maggior vicinan- za alla clientela. Mentre Kroger si affida all’esperienza di Ocado, maturata nel retail inglese ed esportata poi in tutto il mondo, per rendere il più efficiente possibile il suo ecommerce attraverso la robotica presente nei customer ful- fillment center. Intanto in Gran Bretagna, dove la crisi pandemica ha accentuato le criticità per i player in molti formati, accanto al fenomeno dei negozi sfitti e di quelli riconvertiti a edilizia abitativa o uso uf- ficio, si registrano il cambio di proprietà di due insegne di primo piano come Asda e Morrisons, flessioni di fatturato e utili per molti dei top player e una guer- ra dei prezzi come non se ne vedevano da parecchio tempo, con Aldi e Lidl a dettare le regole del gioco. Una situazione particolare e tutta da monitorare è poi quella delle startup STIAMO ASSISTENDO ALL’INVERSIONE DI TENDENZA DI MOLTE DIRETTRICI DI CRESCITA SCELTE IN PASSATO DAI PROTAGONISTI DELLA DISTRIBUZIONE35 PrOMOTiOn 3/2022 operanti nel segmento del quick com- merce, attraverso la presenza capil- lare sul territorio dei loro dark store - soprattutto nelle grandi metropoli - e la promessa di consegne entro 10/20 minuti. Sono infatti nate a decine du- rante la pandemia, per soddisfare una domanda di spesa urgente dell’ultim’ora e si sono sviluppate spesso molto ra- pidamente, concentrandosi sulle aree dal tipico stile di vita metropolitano di Europa e Nord America. Luoghi presi- diati quasi sempre da una distribuzione capillare di convenience store e negozi di vicinato a conduzione famigliare dei quali, di fatto, si trovano ora a subire la concorrenza, dopo che la fase più critica dell’emergenza sanitaria è alle spalle e la gente ha ricominciato a frequentare i luoghi pubblici, negozi compresi. Non sorprende allora che Getir stia tagliando il 14% del personale, Zapp il 10%, mentre Gorillas rinuncerà a 300 dipendenti, tra il quartier generale di Berlino e i quattro paesi - Italia compre- sa - da cui pare abbia deciso di ritirarsi. Nel frattempo, Jiffy abbandona il model- lo business to consumer, per focalizzarsi nella vendita del know-how e della sua piattaforma a marche e insegne che desiderano consegnare in modo tem- pestivo. Intanto Gopuff, per superare le criticità, dopo aver lanciato la marca privata ora offre anche piatti pronti fast food cucinati nelle sue dark kitchen. Un bollettino che rappresenta forse la ri- sposta al quesito che molti si ponevano a proposito della sostenibilità economica di un modello che difficilmente avreb- be potuto avvalersi di forti economie di scala, interessando delle nicchie di mer- cato orientate ad acquistare quel genere di servizio solo nel momento in cui non c’erano alternative e l’inflazione non ero- deva ancora il potere d’acquisto, renden- do meno conveniente la spesa online. In conclusione, le imprese distributive dopo il 2019 sono state scosse a livel- lo mondiale da una serie di tempeste dissimili tra loro e dalle conseguenze differenti, adattandosi alle condizioni di mercato con grande velocità, come si confà a società che offrono servizi al pubblico finale, di cui sondare necessità e umori in tempo reale, quando non è possibile ricorrere ad algoritmi e intel- ligenza artificiale. Alla pressione sui ne- gozi fisici, per motivi di sicurezza sanita- ria, ha fatto da contraltare l’impennata del ricorso all’ecommerce, che ha messo a dura prova la capacità produttiva del canale, tarata su un livello di domanda più basso. Come è stato scritto da più parti, in po- chi mesi nel 2020 si è compiuta un’evo- luzione che altrimenti avrebbe richie- sto quattro o anche cinque anni. Se non fosse accaduto altro, avremmo assistito a un periodo di consolidamento delle nuove abitudini da una parte e a un graduale ritorno alle vecchie dall’altra. Invece, lo scenario che è andato deli- neandosi nel corso del 2022 sposta di nuovo l’attenzione dall’experience alla convenienza, accentuando la crisi di al- cuni formati e il successo di altri, così che le fasi della marea, per una volta, tornano ad alternarsi. UNA SITUAZIONE PARTICOLARE E TUTTA DA MONITORARE È QUELLA DELLE STARTUP OPERANTI NEL SEGMENTO DEL QUICK COMMERCENext >