< Previous18SCENARIPromotion LUGLIO AGOSTO2018Resta ancora un’utopia la real-time analytics Secondo una ricerca di Harvard Business Review le aziende riconoscono l’importanza della gestione dei dati, ma manca una strategia efficace Christian CarosiUn’indagine realizzata tra febbraio e marzo 2018 da Harvard Business Re-view in collaborazione con Sas Insti-tute, Intel e Accenture ha evidenziato quanto sia importante per le aziende mantenere una relazione costante con i clienti attraverso tutti i touchpoint, ge-stendo al meglio i dati e le informazioni disponibili. Secondo quanto affermato dai 560 manager (di diversi settori e con diverse funzioni aziendali), selezio-nati all’interno del consiglio consultivo e tra gli abbonati della stessa rivista, non sempre le strutture di cui fanno parte sono capaci di cogliere appieno tutte le opportunità della real-time analyti-cs. Il 60% degli intervistati è convinto che la capacità di utilizzare l’analisi dei clienti in tempo reale per migliorarne l’esperienza attraverso i diversi punti di contatto e device risulta oggi estre-mamente importante e per il 79% lo sarà ancor più nei prossimi due anni. Il 70% afferma che la propria azien-da ha aumentato nell’ultimo anno gli investimenti in soluzioni di analisi dei clienti in tempo reale, ottenendo una comprensione significativamente mi-gliore del comportamento dei clienti e una maggiore fidelizzazione degli stessi (58% dei rispondenti). Tuttavia, nono-stante la consapevolezza dei manager, gli investimenti adottati e i riscontri ot-tenuti, la stragrande maggioranza degli intervistati ritiene che alle aziende man-chi la capacità di sfruttare al meglio le opportunità a disposizione: solo il 16% giudica la società per cui lavora in gra-do di dare efficaci risposte ai clienti in tempo reale attraverso i touchpoint e i device utilizzati. Diversi sono i fattori che risultano im-portanti per l’analisi dei clienti in tem-po reale e la gestione delle interazioni con i clienti, ma purtroppo non sem-pre sono tenuti nella dovuta conside-razione: per esempio, l’83% considera essenziale la capacità di tradurre i dati in informazioni fruibili nel momento ottimale, ma solo il 22% ritiene che la propria azienda sia in grado di farlo; questo significativo divario si registra anche per quanto attiene l’accessibilità dei dati (dati giusti, a persone giuste, al momento giusto), la possibilità di acce-dere e utilizzare tutti i dati disponibili in modo trasparente, la capacità di preve-dere, ottimizzare e progettare utilizzan-do algoritmi affidabili ecc. I principali inibitori citati dagli intervi-stati in termini di raggiungimento di questi obiettivi sono costituiti da siste-mi informatici obsoleti (36%), silos di dati (33%), silos organizzativi (29%), complessità multicanale (26%), budget (22%) e processi obsoleti (21%). Il pro-blema principale che la maggior parte delle organizzazioni si trova a dover af-frontare, secondo Wilson Raj, direttore globale di customer intelligence di Sas, uno dei redattori dell’indagine, è l’inca-pacità di creare flussi di lavoro basati sull’analisi in tempo reale dei dati che si estendono su più funzioni aziendali. “L’obiettivo deve essere l’unificazione dell’esperienza del cliente attraverso tutte le funzioni e i canali”, afferma Raj, per il quale l’obiettivo è quello d’inte-grare tutte le funzioni e i canali di back-end. Un compito arduo, che richiede ai chief marketing officer, chief informa-tion officer, chief technology officer e chief data officer di collaborare a un li-vello più strategico per abbattere i muri presenti tra i vari silos di dati. Fonte: Harvard Business Review Analytic Services survey, febbraio-marzo 2018 Real-time analytics: importanza stimata e successo ottenuto (In % sul totale degli intervistati)83%80%73%64%61%61%60%22%21%18%19%23%19%17%Capacità di tradurre i dati in informazioni fruibili nel momento ottimaleAccessibilità dei dati (dati giusti, a persone giuste, al momento giusto)Possibilità di accedere e utilizzare tutti i dati disponibili in modo trasparente Capacità di prevedere, ottimizzare e progettare utilizzando algoritmi affidabili Supporto organizzativo per la sperimentazione Possibilità di arricchire/migliorare i dati con altre fonti Capacità d’implementare modelli analitici comprovati e testarne di nuovi ImportanzaSuccessoA CURA DELL’AZIENDACASHBACK WORLD, IL PROGRAMMA LOYALTY “SU MISURA” DI SUCCESSOCashback World è un programma di loyalty in grado di conquistare facilmente consumatori ed imprese, offrendo infatti ad entrambi nume-rosi vantaggi. Il successo sta già nei numeri di questo programma: un ufficio italiano con più di 70 dipendenti, oltre 1.500.000 iscritti e 30.000 piccole e medie imprese solo in Italia hanno scelto di avvalersi di questo circuito di cashback.La diffusione di questo loyalty program non è legata solo al fenome-no “Cashback” di origine inglese, che risulta sicuramente premiante in un momento di diminuzione del potenziale d’acquisto, offrendo una customer satisfaction maggiore rispetto a loyalty più tradizionali. Mol-to del successo risiede anche nelle potenzialità di una card gratuita e non di pagamento che consente di effettuare acquisti in tutte le attività aderenti, online ed offline, in 47 Nazioni e in 5 continenti, costituendo in tal senso un unicum a livello mondiale. Ad ogni acquisto l’iscritto a questo Loyalty Program riceve cashback – che al raggiungimento di una soglia di 10 Euro gli viene riconosciuto sul proprio conto corrente – e shopping points – utili per accedere a speciali offerte da parte delle Aziende aderenti. Ogni acquisto è accompagnato anche da un efficace SMS gratuito che certifica l’acquisizione dei suddetti vantaggi e fidelizza verso il punto vendita.Cashback Solutions – il loyalty program di Cashback World che si rivolge alle piccole e medie imprese – offre un programma che aiuta gli imprenditori con tre pacchetti: Cashback Program Light – che con-sente alle aziende di essere semplici punti di accettazione di una card con valore internazionale, comparendo sulla Cashback App e sul sito www.cashbackworld.com – Cashback Program Basic e Professio-nal caratterizzati da una card fullbranded con i colori e il design della piccola e media impresa e dalla possibilità di creare shopping point deals mirati sui target desiderati di propri clienti o di iscritti al programma. Il Cashback Program Professional offre in aggiunta un sistema di CRM all’avanguardia, di utilizzo semplice ed immediato, legato ad un servi-zio di newsletter e a query personalizzabili. Aspetti interessanti e non sottovalutabili in questo momento sono costituiti dall’economicità del sistema stesso, infatti: Cashback Solutions da accesso a questi prodotti esclusivi a prezzi molto contenuti; richiede che venga riconosciuta al cliente finale una percentuale di rimborso, attraverso il cashback, so-stenibile; e soprattutto è un meccanismo pubblicitario che viene pagato soltanto all’effettivo raggiungimento di un risultato.Le difficoltà legate alla fidelizzazione dei propri clienti che di fatto ac-comunano molto spesso i sistemi di loyalty, sono superate grazie ad un efficace meccanismo che offre la possibilità agli imprenditori che pro-muovono la propria card di ottenere un piccolo guadagno continuo dalle spese che i propri clienti effettuano quotidianamente all’interno del circuito. Si superano così difficoltà legate alla fidelizzazione della propria clientela nel caso di scarso appeal del brand, ma anche in settori merce-ologici che sono sempre stati estranei ai tradizionali programmi di loyalty.Cashback World è un programma che trasforma il cashback anche in lifestyle, cercando di offrire facilità alle aziende nella registrazione degli acquisti e nella gestione dei dati, e ai clienti un’esperienza di shopping emozionante e totalizzante con l’ausilio di tecnologie innovative come la Cashback App dove ritrovare una versione digitale della propria ca-shback card, le aziende delle vicinanze, i dettagli dei propri acquisti e, attraverso la quale, da poco, si possono acquistare con immediatezza sorprendente anche eVoucher elettronici del settore fuel, food, fashion, travel etc, delle gdo più famose… sempre con cashback.Un sistema che piace e incuriosisce ben oltre 400 imprenditori ogni mese, più di 10.000 nuovi aderenti ogni settimana, ma anche grandi re-altà nel mondo sportivo come As Roma e Inter, che, in modo innovativo nel grande panorama calcistico italiano, hanno deciso così di valorizzare con questa partnership il fan engagement, premiando i propri tifosi, e trasformando la propria customer base nativamente iperfidelizzata in valore aggiunto per il proprio brand.20SCENARIPromotion LUGLIO AGOSTO2018Promozioni e fidelity card incentivi per lo shopping Andare per negozi è un’attività molto gradita agli italiani, che cercano di sfruttare al massimo le occasioni di risparmio offerte dal mercato Christian CarosiAll’88% degli italiani piace fare shop-ping, soprattutto quando vengono proposti saldi e promozioni speciali. Lo dice un sondaggio commissionato a Lorien Consulting da Neinver, player nel settore degli outlet in Europa, pre-sente nel nostro paese con Castel Guelfo e Vicolungo The Style Outlets, per analizzare comportamenti e prefe-renze che caratterizzano gli italiani nel fare acquisti. L’indagine, condotta tramite sistema Cawi (Computer assisted web inter-view) su un campione rappresentativo di italiani tra i 18 e i 70 anni di età, composto da 1.000 persone, ha evi-denziato in particolare che lo shopping piace moltissimo (voto 9-10 su una scala da 1 a 10) al 38% degli intervista-ti, molto (voto 8) al 24% e abbastanza (voto 6-7) al 26%. A spingere all’ac-quisto è soprattutto il bisogno (49%), ma anche il desiderio di gratificarsi e premiarsi (19%) o la pura e semplice passione (17%); molto meno impor-tanti sono invece il piacere di stare in compagnia (7%) e l’impulso (5%). I saldi e le promozioni speciali costi-tuiscono le occasioni principali per re-carsi a fare acquisti (46%), seguiti dalla disponibilità di tempo libero (32%); molto poco contano altre occasioni come il Natale e le feste in generale, le ricorrenze personali e familiari o le vacanze. In particolare, il 53% dei rispondenti dichiara di pianificare gli acquisti in modo da sfruttare sconti e promozioni e il 27% di recarsi nel punto di ven-dita anche se non ha bisogno di nulla quando riceve offerte tramite sms o mail. L’8% mostra anche uno spirito competitivo, ammettendo che se viene a conoscenza di sconti e promozioni, corre a comprare senza dire niente a nessuno, nel timore che altri arrivino prima. Giunto alla cassa, il 38% dei consu-matori (il 45% nel caso delle donne) ama utilizzare le carte fedeltà e chiede di potersi iscrivere agli eventuali pro-grammi di fidelizzazione. Per quanto riguarda i sistemi di pagamento, il 56% predilige l’utilizzo di carta di debito/bancomat e carta di credito (rispettiva-mente il 36% e il 20%), mentre il 30% usa i contanti. La scelta del luogo in cui recarsi a fare shopping è influenzata da diversi aspetti: prioritaria è la possibilità di par-cheggiare l’auto facilmente e in sicu-rezza (73%), cui seguono la presenza di servizi come bar, fast food e risto-ranti (52%), di aree dove passeggia-re all’aperto (42%), di spazi e attività dedicati ai bambini (20%), di attività d’intrattenimento per adulti (16%) e di aree per i cani (10%). La ricerca ha poi cercato di approfon-dire l’approccio agli acquisti nell’ambi-to dell’abbigliamento, che costituisce una fetta molto importante dell’offerta degli outlet. Per esempio, il 68% con-sidera la prova del capo uno step fon-damentale del processo di acquisto e il 44% prova più taglie per capire quale possa vestire meglio. E al momento di provare la riservatezza la fa da pa-drona: infatti, il 49% preferisce che il commesso non attenda appena fuori dal camerino, mentre il 20% cerca di occupare la cabina più defilata possi-bile e il 16% non esce dallo spazio di prova con indosso gli abiti che intende acquistare perché s’imbarazza.Fonte: Lorien Consulting per Neinver,maggio 2018 Le occasioni di acquistopreferiteSaldi/promozioni speciali 46%Tempo libero in generale32% Il Natale e le feste 7% Occasioni speciali (matrimonio, laurea, cerimonia ecc.) 5% Le ricorrenze (compleanni, anniversari ecc.) 5% Le vacanze 3% Altro2% 53% coloro che pianificano gli acquisti in modo da sfruttare sconti e promozioni 38% (45% tra le donne) coloro che amano utilizzare la fidelity card e chiedono d’iscriversi a eventuali programmi di fidelizzazione b2b.italy@samsonite.comSamsonite is a registered trademark of Samsonite IP Holdings S.àR.L. ©2018 Samsonite IP Holdings S.àR.L All rights reserved.SCENARILe belle idee si trasformano lenta-mente in ideologie. Le ideologie ispirano la politica, la quale, a sua volta, motiva le azioni da intrapren-dere, ebbe a dire Nandan Nilekani, un politico e businessman indiano. La frase si adatta perfettamente al mondo delle imprese del largo consumo che attraversano la fase di avanzata maturità della loro parabo-la storica. Tuttavia c’è un semplice quesito che ci assilla e che ripetiamo come un mantra, ovvero: “Perché 8 prodotti su 10, che a priori non pos-sono fallire, puntualmente vengono espulsi dal mercato poco dopo aver compiuto un anno di vita?” Evidentemente, usando una metafo-ra, il loro lancio ha mancato il ber-saglio: ma chi e come ha definito la natura e la dimensione di quel target? Prima di entrare nel merito, un passo indietro. La parola “target” entrò nel linguaggio dei pubblicitari e, succes-sivamente, dei marketing manager nei primi anni ’50. Il concetto venne tuttavia implicitamente utilizzato da Wroe Alderson (il padre fondatore del marketing moderno) in un artico-lo del 1937, in cui introduceva l’idea di segmentazione e differenziazione del prodotto. Gli anni ’50, ancora saturi del gergo militaresco di una guerra da poco conclusa, diedero immediata popo-larità alla definizione del target e alle strategie per colpirlo. A ciò contribuì anche il saggio del 1957 “The Formu-Puntare sull’idea di target concepita ed enucleata storicamente con tecniche abituali e facilmente comprensibili, ancor oggi tanto care alle aziende nonostante continui e dolorosi fallimenti, è foriero di enormi sprechi di risorse Daniele e Loris Tirelli www.danieletirelli.it (Amagi) Promotion LUGLIO AGOSTO2018Un concetto superato di target è alla base del fallimento del lancio di tanti prodotti IL CAPITALE UMANO22CULTURA POPOLARE (CLUSTER)PRATICHE DI CONSUMO (CLUSTER)CULTURA POPOLAREPRATICHE DI CONSUMOZygmunt Bauman ha introdotto il termine di “modernità liquida” per descrivere la condizione attuale di mobilità costante e cambiamento nelle relazioni e nelle identità. Nella modernità liquida, la costruzione di un’identità duratura, che si uniforma nel tempo e nello spazio, diventa, sempre di più, impossibile. Sempre di più agiamo come “turisti” alla ricerca di esperienze sociali multiple, ma fugaci. ompaiono i cluster, e cultura popolare e pratiche di consumo si confondono in modo liquido. Il funzionalismo si basa sull’idea che esistano categorie strutturali stabili che costituiscono sistemi interdipendenti della società: gli individui si relazionano gli uni con gli altri attraverso un sistema di simboli e linguaggi culturalmente strutturati e condivisi all’interno dei vari ruoli assegnati. A cluster di cultura popolare corrispondono cluster di pratiche di consumo. lation of a Market Strategy” dell’eco-momista Alfred Oxenfeldt (che per inciso ha compiuto quest’anno 101 anni). Le tecniche psicografiche, le ricerche motivazionali, i dati sull’audience e sulle vendite parevano fornire tutte le informazioni necessarie a isolare i segmenti di popolazione meglio predisposti verso l’innovazione di prodotto. Il secondo passo era pro-grammare le attività di comunicazio-ne, di promozione e di distribuzione che avrebbero reso molto più efficaci gli investimenti delle aziende impe-gnate a conquistare quote crescenti di mercato. Il principio era chiaro, ma si evidenziava un problema. La popolazione della “affluent society”, immersa in un universo sempre più denso di prodotti di consumo, si rivelava sempre più eterogenea dal punto di vista demografico, redditua-le, culturale. Pertanto, doveva essere divisa in segmenti di maggior o minor interesse per l’impresa. Ma come raggiungere, allora, con azioni efficaci queste masse di con-sumatori che restavano pur sempre anonimi? La sociologia applicata del tempo fornì la soluzione. La cultura popolare, con i suoi gusti e le sue predisposizioni ai vari media (essen-zialmente giornali, radio e tv), poteva essere mappata sugli stessi target, per pilotarvi dosi massicce di comunica-zione commerciale. Semplice, chiaro, ma occorreva accet-tare un presupposto: le suddivisioni sociali descritte si supponeva restasse-ro stabili nel tempo. Insomma, il tutto rientrava nell’ambito della imperante SCENARIsociologia funzionalista o, per altri versi, strutturalista. Tornando a noi, spiegheremo, invece, come la nostra attività di ricerca con-tinui a suscitare dei pensieri impuri o iconoclasti verso teorie molto ap-prezzate dalle aziende di beni di largo consumo. Le quali appaiono poco inclini all’idea che il target così com’è concepito ed enucleato con le tecni-che abituali e facilmente compren-sibili sia foriero di enormi sprechi di risorse e anche di dolorosi fallimenti. Disegnare aprioristicamente, attraver-so input fondamentalmente verbali, degli “idealtypus” di vaga impronta weberiana per poi tentare di colpirli attraverso i media a loro più consoni conduce innegabilmente a 8 decessi su 10. L’ambiente è divenuto troppo complesso per via di molti fattori, tra cui quello distributivo è il più impor-tante. In breve, il prodotto può essere ritirato ancor prima che i consuma-tori in target o fuori target abbiano avuto la possibilità o l’impulso di provarlo almeno una volta. Il fatto grave è che dei numerosi decessi non viene effettuata diagnosi alcuna. Utilizzando il panel di famiglie Ama-gi-Forsurvey, abbiamo avuto delle sistematiche dimostrazioni: primo, le pratiche d’acquisto di clienti con informazione limitata creano le pre-messe di un processo di scoperta di ciò che il mercato offre in crescendo a ogni individuo, cioè l’offerta crea la domanda; secondo, l’esperienza di consumo spontanea, condotta nel proprio ambiente familiare, è sensi-bilmente diversa da quella ipotizzata a priori nella fase del marketing Disegnare a priori dei tipi ideali di consumatori per tentare di colpirli usando i media a loro più consoni, conduce a 8 decessi su 10 ESPERIENZA DECISIVA PER DEFINIRE IL TARGET Durante un nostro viaggio, visitando il supermercato Ralph della Uni-versity of California a Los Angeles, notammo sugli scaffali le confezioni di Ready Pasta 60 Seconds di Barilla, la pasta pronta da scaldare per 2 minuti in padella e poi condire a piacere: un prodotto indubbia-mente nuovo per il pubblico italiano. Comprammo tutte le 39 confezioni esposte e giunti in Italia le fornimmo ad altrettante famiglie con i loro componenti, assieme all’equivalente pasta secca della stessa marca. A priori, raccogliendo informalmente pareri espressi deduttivamente da esperti della retail community e da persone comuni, si sarebbe detto che i gusti degli italiani fossero davvero molto distanti da quelli americani. Invece, alla prova dei fatti, cioè dopo averla cucinata au-tonomamente un sorprendente 22% (1 su 5) di coloro che gustarono Re-ady Pasta a casa loro, ne diedero un parere addirittura più favorevole della versione classica, motivando-ne anche le ragioni. Si tenga conto che l’esperienza venne condotta, senza alcun supporto della comuni-cazione pubblicitaria e con un pack scritto in inglese (sia pur con la tra-duzione a parte). Certo, il campione di 71 individui fu troppo piccolo per trarne regolarità statistiche, ma l’indizio fu chiaro: l’influenza dell’età o delle altre variabili non sembra-va incidere sui giudizi espressi. Il giudizio apriori veniva corretto dall’esperienza. Ulteriori indizi da campioni più robusti avrebbero, com’è tipico del nostro metodo abduttivo, condotto a una quasi certezza e cioè a una definizione di target su base esperienziale. L’esperienza di consumo spontanea, condotta nel proprio ambiente familiare, è diversa da quella ideatanel marketing concept23Promotion LUGLIO AGOSTO201824SCENARIPromotion LUGLIO AGOSTO2018concept; terzo, il target individua-to dall’impianto funzionalista delle ricerche classiche è spesso molto più vago di quanto s’immagini: trascura individui che potrebbero reagire all’offerta come o meglio di coloro che appartengono alle varie segmen-tazioni aprioristiche. Sarebbe quindi saggio partire da un’esperienza di consumo realistica e preliminare, possibilmente su ampia scala, e poi individuare abduttiva-mente la dimensione e la natura dei potenziali clienti: il metodo abduttivo afferma le sue conclusioni in termini di probabilità e, secondo il filosofo C. S. Peirce, l’abduzione è il primo passo del ragionamento scientifico, poiché partendo dai fatti osservati permette d’ipotizzare nuove idee e tentare previsioni. Invece di cercare i dati a conferma di una teoria, dai dati si elabora una teoria suscettibile di essere sconfessata da altre migliori. In pratica, solo coinvolgendo un ade-guato numero di consumatori nelle fasi concettuali del prodotto si posso-no anticipare errori inattesi e ideare strategie di comunicazione molto più efficaci. La prova del budino consiste, insomma, come mostrano gli esempi riportati in queste pagine, in primo luogo nel mangiarlo. Purtroppo, come risulta dalla fune-rea statistica dei flop, molte aziende si affidano ancora oggi a metodi deduttivi. Disegnano a priori i loro “idealtypus” e poi (se hanno an-cora soldi da spendere) sparano a più non posso sui target ipotizzati, sperando che le vendite decollino. Altre aziende preferiscono invece il metodo induttivo: convincono sem-plicemente i primi buyer a mettere il prodotto a scaffale, convinti che altri li seguiranno per imitazione; il tutto, però, senza una chiara cognizione del perché e quando i clienti (che non vanno identificati con i consumatori) dovrebbero provare e soprattutto riprovare la novità. Insomma, dedurre le preferenze dei consumatori in base alle loro parole, senza un’esperienza spontanea nel loro ambiente natu-rale, oppure verificare a posteriori, induttivamente, l’apprezzamento degli italiani in base ai dati di acqui-sto risulterebbe distorto e molto più rischioso. Concludendo: 8 caduti su 10 era un rapporto inaccettabile anche per i generali americani all’assalto di Iwo Jima e Okinawa. E allora, visti i risultati, davvero non varrebbe la pena di tentare qualche ragionamen-to iconoclasta, ma innovativo, riferito al famigerato “target”, piuttosto che indugiare pigramente sullo stesso, stanco classicismo delle ricerche? L’ASSAGGIO SPINGE ALLO SWITCHING A un gruppo di famiglie del panel Amagi-Forsurvey sono state offerte due confezioni di biscotti secchi dello stesso tipo, ma di due marche diverse: la prima ben conosciu-ta e ampiamente consumata; la seconda, con un marchio di grande tradizione e gradimento in una ri-strettissima area d’Italia, ma di fatto quasi totalmente sconosciuta ai consumatori coinvolti. Prima venne chiesto di scegliere una delle due; poi, alla marca celebre vennero ag-giunti 40 centesimi per compensare il maggior prezzo di quella locale. Infi ne, venne proposta l’alternativa tra due confezioni della marca nazionale e una di quella locale Dopo quest’esperienza, il gradi-mento per la marca locale risultò essere 8,6/10. La marca nazionale, pur ben nota, spuntò 6,1/10. Le famiglie, che con i metodi classici sarebbero state collocate pro-babilmente fuori target, avevano scoperto un marchio maltrattato da una distribuzione lacunosa ed erano pronte allo switching verso la novità. Il prodotto può essere ritirato ancor prima che i consumatori abbiano potuto o voluto provarlo almeno una volta Biscotti alla prova di assaggio delle famiglie 39%61%94%86%79%14%21%6%Prima dell’assaggio vedendo le 2 confezioni Primo assaggio delle 2 confezioni Secondo assaggio: marca nota + 40 centesimi oppure marca localeTerzo assaggio: 2 confezioni della marca nota contro una confezione della marca locale Marca notaMarca sconosciuta Loyalty Activator 2.0 è un applicativo per creare e gestire programmi di fidelizzazione flessibili, basati su regole di accumulo sofisticate e facilmente configurabiliLoyalty Activator 2.0 può gestire indifferentemente accumulo di punti/crediti e/o applicazione di sconti e la tracciatura del customer journey sia attraverso i canali fisici (casse punto vendita, chiosco, pos) sia digitali (mobile app, totem, portale e-commerce, social network) per una gestione della clientela fidelizzata IN e OUT punto di vendita - dall’in-formazione alla transazione. Loyalty Activator 2.0 può essere installato in data-center ICTeam o in azienda.Hanno già scelto Loyalty Activator 2.0The easy way to know your customerLa soluzione per la gestione dellacustomer loyaltyICTeam S.p.A. GRASSOBBIO (BG) Via Azzano San Paolo, 139 tel. 035 4232111ROMA Via Mar della Cina, 304 Tel 06 70399218 richiedi info a: loyalty@icteam.itFIDELITY CARDNext >