< PreviousSCENARINel panorama delle iniziative incenti-ve b2b è sempre più evidente per le aziende l’importanza della raccolta di informazioni dai partner di canale. Gli obiettivi di sell in e di sell out stan-no cedendo sempre più spazio agli obiettivi di relazione, che già nel 2015 (citando la “promotion revolution” di Cristina Ziliani), si attestavano al 47% delle iniziative loyalty nei canali di vendita, affiancando e integrandosi sinergicamente in particolare alla leva di sell in. Dati comunque gli obiettivi di miglioramento di determinati kpi, quali vendite di determinate sku (stock keeping unit), categorie di prodotto e relativa visibilità, la fedeltà dei partner di canale, consolida i margini e crea sempre più opportunità di cross e up selling. L’attenzione dei marketer si concentra così sempre di più sulle azio-ni di fidelizzazione, spostando il focus dal prodotto alla creazione di relazioni mutualmente gratificanti con i partner di canale. In quest’ottica interagire con il partner in modo integrato e pertinente diventa fondamentale. Le interazioni sono molteplici e su più livelli organizzativi, coinvolgendo le funzioni marketing, vendite, assistenza e supporto. È essen-ziale ottimizzare i processi di condivi-sione del dato tra i team, in particolare con chi è a più stretto contatto con rivenditori e utenti finali. Quest’approc-cio rende le iniziative maggiormente connesse tra di loro ed efficaci nel lungo periodo. Di conseguenza è fon-damentale far comprendere ai partner la necessità di mantenersi attivi nel tempo, puntando in particolare sulla formazione, facendo proprie le caratte-ristiche e i valori del prodotto. Funzioni di vendita più competenti costituiscono i primi ambasciatori del brand. In un suo recente report dedicato appunto all’ambito b2b, Comarch, pro-duttore globale di software con radici polacche, offre interessanti spunti su come rivitalizzare il b2b e valorizzarne le potenzialità attraverso un program-ma di fidelizzazione sapientemente strutturato, citando anche le proprie case history. Elaborare una proposta Benefit esclusivi e ad alto livello emozionale faranno sentire speciali i partner, creando e consolidando relazioni più strette, che aumentano la spinta a un significativo miglioramento delle performance di vendita Gabriele Dorfmann Promotion LUGLIO AGOSTO201848WWW.PFCONCEPT.COMTROVA IL REGALO PERFETTOENJOYGiftsOffrire experience memorabili per fidelizzare i partner di canale Vincere un weekend a Las Vegas con un conto aperto per i casinò è un esempio di esperienza esclusiva che si può offrire in un programma fedeltà rivolto ai partner di canale. di alto valore è il prerequisito di ogni programma fedeltà di successo. Rifarsi a best practice ed esperienze prove-nienti dai programmi fedeltà sviluppati in ambito b2c è senz’altro utile per innovare il modo in cui trasmettere un valore significativo ai partner, per farli sentire di conseguenza sempre più coinvolti e importanti. È senz’altro vero che i clienti b2b agiscono spesso come consumatori, ma i brand che lanciano un programma troppo spesso pensano che sia sufficiente adottare le stesse tecniche e gli stessi meccanismi del b2c e implementarli direttamente in ambiente b2b, dove i clienti hanno però aspettative e bisogni differen-ti e devono essere di conseguenza coinvolti con logiche di fidelizzazione mirate e talvolta anche più sofisticate. Per i membri di un programma b2b raccogliere e redimere punti su un ca-talogo prodotti o ricevere un voucher per il cinema, a titolo esemplificativo, potrebbe non appartenere alla tipolo-gia di benefit che in realtà si aspettano. Bisogna compiere un maggior sforzo di creatività, puntando su experience memorabili e ad alto livello emoziona-le. È necessario individuare trattamenti speciali e più esclusivi, per ingaggiare e spingere a un significativo migliora-mento delle performance di vendita, in una logica che premia il raggiungi-mento di livelli sempre più crescenti, dove quello “gold”, a titolo d’esempio, Rifarsi alle esperienze dei programmi b2c è utile per innovare il modo in cui trasmettere valore ai partner WWW.PFCONCEPT.COMTROVA IL REGALO PERFETTOENJOYGiftsENGAGEMENT&LOYALTYpermette di vincere il giro del mondo o un weekend a Las Vegas con un conto aperto per i casinò. Benefit esclu-sivi faranno sentire speciali i partner, creando e consolidando relazioni più strette, aumentando ancor di più la spinta al risultato. A conferma di questo, Comarch ripor-ta da fonte Accenture che il 71% delle aziende dichiara che i propri partner di canale desiderano sempre più expe-rience, con tempi di risposta rapidi e disponibilità senza limitazioni tempora-li, ma che circa la metà di esse (49%) dice di non essere ancora in grado di fornire le esperienze personalizzate che i loro clienti tanto desiderano. Benefit esperienziali, come l’accesso alle vip lounge in occasione di eventi speciali, l’accesso anticipato a contenuti esclusivi, un addetto del servizio clienti 50ENGAGEMENT&LOYALTYPromotion LUGLIO AGOSTO2018dedicato sono alcuni esempi delle tan-te modalità con cui le aziende possono stimolare e creare opportunità per approfondire e rafforzare le relazioni con i propri clienti. Nel suo report Comarch cita un’ulte-riore interessante case history, che ha per protagonista una multinazionale americana, non nominata, con oltre 90.000 dipendenti nel mondo, alla ricerca di un nuovo approccio per comunicare e relazionarsi in modo continuativo con i propri dettaglianti e grossisti. La sfida principale era arrivare con il messaggio più pertinente al giusto interlocutore presso i partner commerciali, con l’obiettivo di mante-nere la formazione sull’offerta costante nel tempo, approfondendo la compe-tenza sui prodotti e sui valori, con con-tenuti sempre più attrattivi e di facile fruizione. Mantenendo sempre il focus su engagement e brand awareness, l’azienda voleva dare ai propri partner di canale un buon motivo per connet-tersi regolarmente al suo nuovo sito web e in particolare alla piattaforma di self ordering di recente implementa-zione, con l’intento di massimizzare e rendere continuativa la raccolta dei dati direttamente dai partner stessi, al di là delle occasioni già date dalle visite dei commerciali. I contenuti e le tematiche del sito web venivano di conseguenza rinfrescati mensilmente, presentando elementi visuali sempre nuovi, aggior-namenti informativi e obiettivi da com-pletare, in una coinvolgente esperienza di gamification. Agli utenti venivano in-fatti assegnati nel tempo differenti task, con i quali motivarli e spingerli a una maggiore assiduità nell’utilizzo del sito. La meccanica principale si basava sulla variabile tempo, con la partecipazione a brevi sfide che richiedevano di porta-re a termine compiti specifici entro una certa scadenza. Ogni volta che l’utente falliva una sfida, il punteggio massimo ottenibile decresceva di conseguenza, incoraggiandolo così a impegnarsi sem-pre di più nella sua azione. Il punteggio massimo decresceva poi nella misura del tempo trascorso tra una connes-sione e l’altra al sito. L’azienda offriva così ai partner la possibilità di trovare informazioni salienti sui propri brand e prodotti, intrattenendo in quiz basati sulle stesse tematiche, e aumentavano brand awareness e competenza, dando al contempo un incentivo per guada-gnare ulteriori punti. I punti potevano essere utilizzati, oltre che per redimere i premi del catalogo, anche per aste e classifiche. Per esempio, i nuovi utenti potevano lanciare un’offerta d’asta con i punti guadagnati durante il loro primo mese sulla piattaforma, godendo da subito di opportunità e privilegi identici a quelli degli utenti già coinvolti da mesi. Ulteriormente, tutti gli utenti poteva-no conservare i punti conquistati per ottenere il premio finale di classifica in un determinato periodo. I risultati dell’esperienza parlano da soli. Un anno dopo il lancio del sito, mediamente il 98% degli utenti attivi aveva completato almeno un task (gioco, quiz o sondaggio) al mese tra quelli proposti; addirittura, un 77% degli utenti attivi aveva completato più di 5 task ogni mese. La fidelizzazione nel b2b conferma e sviluppa gli elementi di successo appli-cati anche nel b2c, dove l’attenzione crescente alla raccolta dei dati richie-de la massima sinergia tra consumer experience semplici, continuative e accattivanti e premialità sempre più emozionali e memorabili.CUSTOMER EXPERIENCE DI ALTO LIVELLO VANTAGGIO COMPETITIVO O rire una customer expe-rience di alto livello può di erenziare nettamente un’azienda dagli altri attori del mercato. Accenture riporta che il 90% dei leader di mercato crede che questo aspetto sia cruciale per le priorità strategiche della propria azienda e la trasformazione digitale ha in questo senso un ruolo essenziale nella costruzio-ne di interazioni rilevanti. L’impiego, in particolare, di logiche di gami cation nei programmi loyalty garan-tisce un forte e appassio-nante ingaggio dei clienti nel tempo. Comarch cita a titolo d’esempio l’esperien-za di un’azienda nordame-ricana del settore fmcg, operante in un mercato con limitate possibilità di concedere incentivi nan-ziari ai propri clienti del canale commerciale. Grazie al lancio di un programma di fedeltà che usa in modo estensivo elementi ludici (badge, storyboard, storytelling attraenti in stile avventura) questa azienda ha ricono-sciuto ai propri clienti sia ricompense emozionali sia bene t concreti, come vacanze esclusive con tutta la famiglia per il vincitore del contest. Secondo Accenture il 71% delle aziende dichiara che i propri partner di canale desiderano sempre più experience American Tourister is a registered trademark of Samsonite IP Holdings s.àr.l. © 2018 Samsonite IP Holdings s.àr.l.www.americantourister.com - b2b.italy@samsonite.comPM_PUBB_VERIFICA 319/04/18 17:31Da due anni l’Osservatorio Fedeltà ha iniziato a studiare in che modo gli italiani incontrano i brand e le aziende attraverso i diversi touchpoint, ovvero i vari punti di contatto che si offrono al cliente nel viaggio non lineare tra fase di ricerca delle informazioni, acquisto e post acquisto. Che ruolo hanno infatti i touchpoint nell’in-fluenzare gli atteggiamenti e i com-portamenti dei clienti? In quest’ottica si parla spesso di attribution model, ovvero di modelli di analisi del viaggio del cliente che cercano di capire qual è stato il contatto più significativo, quello che in sostanza ha influenzato maggiormente il cliente nell’acquisto o che ha contribuito di più a fideliz-zarlo. Chiaramente la disponibilità di dati nel mondo online ha favorito la diffusione di questi modelli nell’ecom-merce, per misurare il ruolo di ciascun touchpoint online. Tuttavia, di recente si sono diffusi anche approcci di attri-bution modelling olistici, ovvero che cercano di tenere in considerazione i contatti che avvengono sia nel canale online sia in quello offline. Secondo una ricerca Emarketer del 2018, solo il 5% delle aziende è però in grado di servirsi di un attribution model in grado di tracciare tutti i diversi punti di contatto tra azienda e cliente. Uno dei modelli di attribution più utilizzati nell’online è quello del last click, che prevede di attribuire un determinato risultato all’ultima intera-zione avvenuta online per l’utente. È però difficile pensare che una deter-minata decisione d’acquisto da parte del cliente, specialmente se si tratta di beni problematici, sia dovuta solo all’ultima della serie di interazioni avvenute con diversi touchpoint nelle diverse fasi del suo percorso. Uno studio della Cranfield School of Ma-nagement (Baxendale e altri, 2015) ha cercato d’innovare in quest’ambito. Gli studiosi hanno coinvolto un panel di consumatori e utilizzato un tecno-logia chiamata “real-time experience tracking”, attraverso la quale i soggetti coinvolti registrano in tempo reale il contatto avvenuto con il brand (nello studio si trattava di alcuni marchi di elettronica di consumo e soft drink) attraverso l’invio di un messaggio di testo ai ricercatori. Dopo aver raccolto questi dati, lo studio, attraverso mo-delli statistici, ha messo in relazione l’interazione con i vari touchpoint e il cambiamento della brand considera-Una necessità che nasce da una serie di studi dell’Osservatorio Fedeltà UniPr su come gli italiani sono esposti ai touchpoint delle aziende di cui sono clienti e su come percepiscono, dal punto di vista emotivo, questi touchpoint Marco IevaPromotion LUGLIO AGOSTO201852Touchpoint, sviluppare modelli di analisi focalizzati per industry ENGAGEMENT&LOYALTY Solo il 5% delle aziende si serve di un attribution model capace di tracciare tutti i punti di contatto tra azienda e cliente Nonostante la molteplicità di touchpoint il negozio fisico rimane un punto di contatto fondamentale per raggiungere la maggioranza della clientela. Accrescere l’esperienza dei vostri consumatori per noi signicasorprenderli con prodotti nuovi, di marca e design;orirli gratis, o quasi, in cambio di un loro comportamento d’acquisto fedele; fare in modo che i premi ci siano quando li richiedono; creare progetti nuovi e originali per piccoli e grandi collezionisti;il tutto deve essere ben comunicato e reso più ecace attraverso un’esperienza digitale creata da maestri del settore.SHORT PROMOTIONS - SPECIAL PROJECTS - COMMUNITY PER LA SCUOLAMilano, Riga, Amsterdam, Henley-on-Thames (London), Budapest, Hong Kong, St. Petersbourguna società del gruppo Eu.promotionswww.eupromotions.com - www.kettydo.com 54ENGAGEMENT&LOYALTYPromotion LUGLIO AGOSTO2018tion, misurata prima e dopo lo studio attraverso un questionario sommini-strato ai soggetti coinvolti. Il lavoro ha evidenziato come il touchpoint più impattante sulla brand consideration fosse la comunicazione sul punto di vendita, seguita alla pubblicità del re-tailer e dall’osservazione che il cliente aveva fatto dei comportamenti degli altri clienti. Tra l’altro quest’ultimo è un touchpoint che nelle ricerche vie-ne raramente preso in considerazione. Il nostro Osservatorio ha effettuato una serie di studi su come gli italia-ni sono esposti ai touchpoint delle aziende di cui sono clienti e su come percepiscono, dal punto di vista emo-tivo, questi touchpoint. L’obiettivo? Cercare di comprendere quali sono i punti di contatto che raggiungono i clienti più fedeli e quelli che contribu-iscono maggiormente a conservare la customer base. I nostri studi - realiz-zati attraverso la somministrazione di questionario sul consumer panel Nielsen nel retail food e non food, nel banking e nei servizi di telefonia - ci hanno permesso di riscontrare quattro principali risultati: i clienti che hanno la maggiore predisposizione a fare passaparola positivo e a rimanere fedeli all’azienda hanno contatti più frequenti con la propria azienda, e su un maggior numero di touchpoint; i clienti che reagiscono positivamente agli incontri con l’azienda, ovvero i clienti maggiormente coinvolti nelle interazioni, sono circa un 30% del totale, contro un 10% di clienti che manifesta insoddisfazione, mentre la restante parte della clientela non registra particolari emozioni rispetto ai touchpoint della propria azienda; le varie generazioni di clienti (baby boomer, generation X, millennial, generation Z) differiscono per quanto riguarda i touchpoint che incontra-no, soprattutto con riferimento ai touchpoint online e offline, ma sono tutte raggiunte dal punto di vendita fisico, che rimane un punto di con-tatto fondamentale per raggiungere la maggioranza della clientela; nel retail food e fashion e nel settore bancario le aziende competono interagendo e raggiungendo i clienti attraverso lo stesso insieme di punti di contatto, e il modo principale per differenziarsi dunque non è che per la qualità di questo incontro. Oltre a questi risultati di carattere generale, lo studio ha fatto emergere come ogni settore abbia delle pecu-liarità specifiche rispetto al ruolo dei punti di contatto nel fidelizzare la clientela. In particolare, i touchpoint risultati essere più importanti per fidelizzare sono: nella telefonia, il customer service, gli sms e il sito web; nel banking, lo sportello bancomat, la filiale e il customer service; nel retail food, il punto di vendita, la marca del distributore e il passaparola. I nostri studi mostrano quindi una specificità settoriale, che impone di sviluppare modelli di attribution focalizzati per industry, e non genera-li. Misurare e gestire i touchpoint tra i diversi canali in modo integrato per creare una customer experience senza cuciture può contribuire a fidelizzare la clientela? Questo sarà uno degli interrogativi a cui cercheremo di fornire una risposta al prossimo Convegno dell’Osserva-torio Fedeltà, “Il loyalty marketing nell’era dell’esperienza”, previsto per venerdì 26 ottobre 2018 presso l’Au-ditorium Polifunzionale dell’Università di Parma. I NODI DA SCIOGLIERE SUI PUNTI DI CONTATTO TRA AZIENDA E CLIENTI Le s de principali per le aziende sono fondamentalmente due. La prima è essere rilevanti con i propri clienti, per riuscire a migliorare l’engagement della clientela e, successivamente, per delizzare la maggioranza dei clienti che non ha mostrato emozioni particolari negli incontri con la propria azienda. La seconda è quella d’innovare il punto di vendita per creare un’esperienza nello store che sviluppi la componente sociale, il dialogo con il personale del negozio e con gli altri clienti. Se consideriamo che in Cina sono in sperimentazione punti di vendita completamente automatizzati (un esempio è dato dal format Bingobox), senza personale, e dotati di ruote per essere spostati da una località a un’altra in tempi brevissimi, sarà interessante vedere come questi nuovi punti di contatto potranno cambiare la relazione tra aziende e clienti; se avranno successo perché o rono comodità o se invece saranno un insuccesso a causa della completa mancanza della componente umana. Ogni settore ha delle peculiarità specifiche rispetto al ruolo dei touchpoint nel fidelizzare la clientela Regala la libertà di scegliere con il buono shopping Cadhoc!Puoi spenderlo in migliaia di negozi e nei brand più cliccati del web.www.cadhoc.it - cadhoc@day.it - N.V. 800 834 009 Cadhoc è la soluzione per incentivare, fidelizzare e motivare i dipendenti delle aziende. Ideale per programmi di incentive al trade, piani di fidelizzazione, le promozioni al consumatore. Cadhoc è il buono shopping universale, il più ambito e innovativo da tutti i punti di vista semplice da ordinare, da distribuire e da gestire.Cadhoc lo utilizzi nelle catene retail d’Italia ed è spendibile nei maggiori e-commerce del web: uno strumento compatibile con tutti i comportamenti d’acquisto, la soluzione per tutti gli stili di vita, dal più tradizionalista al nativo digitale.PER I DIPENDENTI:esente da oneri fiscali e previdenziali fino a 258,23 €/anno per persona, deducibili al 100%> art. 51, comma 3 TUIR> art. 95 DPR 917/86PER CLIENTI,FORNITORI, AGENTI:deducibili come spesa di rappresentanza> art. 108, comma 2 TUIRcome modificato dal DM19/11/200856ENGAGEMENT&LOYALTYMICRO E MACROdi Antonio VotinoCHIEF BUSINESS DIVISION LOYALTY AND DIRECT MARKETING di ICTEAM antonio.votino@icteam.it @AntonioVotino La capacità di sviluppare soluzioni informatiche innovative, unita alla conoscenza e all’utilizzo di grandi database e tecniche di data driven, consente di innovare radicalmente processi e prodotti, la supply chain, il rapporto con il mercato, fino alla modifica del modello di business Ciò che rende efficace il dato raccolto in un database di carta fedeltà (o di sistemi che assegnano un id unico al cliente) è la sua stratificazione, l’assoluta certezza della profondità della conoscenza del cliente che la transazione di vendita comporta: prodotto, quantità, valore di vendita lordo, sconto applicato, modalità di pagamento, cassa utilizzata ecc. Recentemente, ai dati provenienti dalle transazioni di vendita si sono aggiunti quelli derivanti dai comportamenti dei clienti fidelizzati nel web e nell’utilizzo dei social network che i moderni sistemi di loyalty engagement riescono a catturare. La capacità di sviluppare soluzioni infor-matiche innovative, unita alla conoscenza e all’utilizzo di grandi database e tecniche di data driven oggi disponibili in Italia utilizzando le tecnologie 4.0 di pochi e selezionati system integrator, consen-te d’innovare radicalmente processi e prodotti, la supply chain, il rapporto con il mercato fino alla modifica del modello di business. Ne discende che chi determi-na l’uscita dalla crisi e guida il processo d’innovazione digitale è il cliente. Da una parte si tratta di saper cogliere le oppor-tunità poste dall’innovazione tecnologica, che rappresenta un’importante leva per aumentare la competitività; dall’altra bisogna riconoscere che un chiaro orien-tamento strategico guidato dall’ascolto del cliente è la spinta propulsiva per guidare le scelte d’investimento in tecnologia. Il loyalty database che unisce comportamen-ti transattivi con comportamenti relazio-nali è una soluzione, unita alla capacità di estrarre e analizzare per modi di agire similari i gruppi di clienti che sono driver nelle scelte dell’azienda. Definire lo zoccolo duro, la parte gold della clientela è il primo obiettivo cui puntare con l’utilizzo delle tecniche di segmentazione analitica. Il secondo passo è la creazione di regole promozionali che dinamicamente si applicano a clienti non ancora noti, ma che per omologa-zione ai cluster importanti di clientela ne diventeranno parte, alimentando il circolo delle informazioni sui clienti che rispon-dono alle attività promozionali. Infine, la conoscenza del cliente va messa in circolo internamente all’azienda e restituita alle varie figure direzionali e operative, dalla direzione generale al customer care, affinché ci sia un unico e coerente allineamento verso la clientela. È necessario evitare le scorciatoie della ricerca sul breve termine del vantaggio di costo basato sulla bassa qualità del lavoro e riduzione degli investimenti, perché la sfida in termini di pressioni com-petitive per agganciare la ripresa econo-mica e di accelerazione dell’innovazione tecnologica, e il conseguente quadro di grandi opportunità e di rischi rilevanti che le aziende hanno di fronte, impongo-no a tutti i livelli decisionali di scommette-re sulle nuove tecnologie di ascolto e di analisi del cliente con le nuove soluzioni e i nuovi player che in Italia si stanno affermando.La strategia di sviluppo digitale è sempre più legata al cliente Promotion LUGLIO AGOSTO2018CMYCMMYCYCMYKNext >