< Previous18 Promotion MARZO APRILE2019 SCENARI diti delle famiglie si allenti nel 2019, con i retailer che confidano a questo punto in un ritorno alla normalità. Per l’Italia, tra le principali cause delle flessione, l’analisi fa invece riferimento all’instabilità politica e al calo di fiducia dei consumatori registrata nel corso di tutto l’anno. La crescita dello store traffic in Irlanda si è arrestata nel quarto trimestre 2018, registrando un leggero calo su base annua nei mesi di novembre e di- cembre, che ha portato a una flessione complessiva dello 0,8%. Il Black Friday ha fortemente spinto sul traffico e sulle vendite di novembre, ma ha poi avuto un effetto negativo per alcuni retailer sulle vendite del successivo Natale, sostenute da un necessario abbassamento dei margini. Sul fronte opposto ci sono altri paesi che, come la Spagna, la Svizzera e la Germania, hanno registrato nello stesso periodo un aumento dello store traffic, grazie in primis alla loro solida situazione economica, che ben li po- siziona per un’ulteriore crescita anche nel 2019. La migliore performance è stata quella dalla Spagna, con un aumento anno su anno del 2,6% nell’ultimo quadri- mestre, in qualche modo pronosticabi- le, data la crescita già registrata nel ter- zo. Negozi e centri commerciali hanno beneficiato in particolare dell’aumento del potere d’acquisto delle famiglie spagnole, della riduzione del tasso di disoccupazione, dell’abbassamento del tasso d’inflazione e della complessiva crescita economica del paese. Non c’è perciò da stupirsi che retailer esteri come Primark hanno espresso il desi- derio di aprire nuovi store nel corso di quest’anno. Anche in Svizzera, il commercio al dettaglio ha registrato una crescita costante dello store traffic in ottobre, novembre e dicembre, garantendo una prestazione complessivamente più performante dello 0,6% rispetto allo stesso periodo del 2017. In questo caso, il risultato positivo può essere attribuito all’aumento dei consumi registrati in tutto il secondo semestre 2018, ma i retailer elvetici dovranno lavorare duramente per continuare a crescere nel 2019, dato l’aumento del tasso di disoccupazione nel mese di dicembre, con un possibile conseguen- te calo della fiducia dei consumatori. Passando al retail tedesco, si registra un aumento del traffico dello 0,5% nel quarto trimestre 2018, una ben gradita ripresa dopo il deludente calo del 6,3% nel terzo trimestre, causato in gran parte dall’eccezionale ondata di calore che ha colpito l’Europa du- rante la scorsa estate. Hanno contri- buito a questa ripresa la consistente performance commerciale del periodo natalizio e un’economia ancor più sana rispetto al 2017, con il mercato del lavoro in continuo sviluppo. I con- sumatori tedeschi beneficiano inoltre dell’aumento dei salari reali, dell’occu- pazione record, della forte sicurezza del posto di lavoro e dei bassi costi dei finanziamenti, rendendo il consumo privato un pilastro fondamentale della stabilità economica in atto. In Portogallo i retailer hanno lavorato duramente per massimizzare le ven- dite nell’ultimo quarter 2018, conqui- stando così un aumento del traffico in store dello 0,2%: ottobre e novembre hanno visto una performance final- mente in positivo dopo il calo del terzo trimestre, il traffico di dicembre è poi leggermente scivolato, ma gli analisti restano positivi sul potere di acquisto dei consumatori portoghesi, e il rallentamento dell’inflazione durante il mese di dicembre dovrebbe anche aiutare i retailer ad attirare maggior traffico nei negozi. ITALIA PENALIZZATA DA INSTABILITÀ POLITICA E FIDUCIA CONSUMATORI Secondo quanto analizzato nel report Trends Shopper in riferimento al nostro paese, le prestazioni poco brillanti del retail che si registrano nel quarto trimestre 2018 sono un riflesso dell’instabilità politica e della bassa fiducia dei consumatori registrata nel corso di tutto l’anno. Il traffico nei punti di vendita è diminuito del 2,2% anno su anno, con ottobre, novembre e dicembre che non riescono complessivamente a far decol- lare la crescita dei consumi, nonostante sia questo il perio- do di norma più favorevole. A influenzare negativamente la situazione del retail nel nostro paese pesano piani di bilancio controversi e l’incer- tezza commerciale intorno alla Brexit che hanno reso difficili le previsioni economi- che all’inizio del 2019. Quel che è certo è che i rivenditori dovranno lavorare sul loro negozio, servizio, marketing e prezzi per attrarre e fidelizza- re i clienti l’anno a venire. -2,2%PM_PUBB_VERIFICA.indd 103/05/19 11:3020 SCENARI Promotion MARZO APRILE2019 20 20 In base ai dati raccolti dall’Osservatorio Audisample, creato da Tum Italia in collaborazione con il magazine Distribuzio- ne Moderna e Lefac.com, database degli attori del marketing e della comunicazione in Europa, il mercato degli investimenti pubblicitari in attività di sampling è da considerarsi maturo, anche se con diverse aree che potrebbero migliorare notevol- mente. La seconda edizione dell’indagine (con- dotta nella seconda metà del 2018), alla quale hanno partecipato 362 professionisti rappresentanti di aziende clienti (70%), agenzie (21,7%), centri media (7,8%) e al- tre imprese, offre comunque uno spaccato interessante di un settore poco monitorato. Per esempio, risulta che il canale preferito dalle aziende per realizzare attività di sampling è l’in store, seguito dagli eventi (concerti, manifestazioni sportive ecc.) e dall’indoor (palestre, fiere ecc.), mentre fa- nalino di coda, se pur in leggero incremen- to, appare l’innovativa tecnica “etryverti- sing”, ovvero la veicolazione dei sampling all’interno dei box di ecommerce. I primi tre settori che investono di più in sampling sono quelli del food (29%), del personal care (14%) e del beverage (11%), e se il 70% delle aziende investe fino a 50.000 euro all’anno, il rimanente 30% stanzia budget sempre più importanti fino a superare il tetto di 1 milione di euro (7,37%). Il costo contatto reale, calcolato a consun- tivo, si attesta nella maggior parte dei casi (il 70%) tra 20 centesimi e 2 euro. Cresce l’attività di monitoraggio (solo il 9,2% dichiara di non farlo, contro il 25,4% della prima edizione), che troppo spesso viene affidata alla stessa struttura che gesti- sce l’attività di sampling (32,2%), mentre nel 33,3% dei casi è svolta internamente e nel 13,8% dei casi è affidata a società terze specializzate. Cresce però anche il numero delle aziende che non inseriscono nel sample kit attività di call to action (dal 29,82% al 35,63%), rinunciando quindi alla verifica del ritorno sull’investimento, mentre si registra un aumento (dal 28,95% al 35,63%) delle call to action che rimandano al web, a discapito di quelle che rimandano al punto di vendita o a un concorso. Viste le tante criticità emerse dall’indagine, non c’è quindi da stupirsi che nel 39% dei casi l’attività di sampling ancora non riesca a soddisfare pienamente il cliente. Sampling “maturo” ma con tante aree di miglioramento Digitali e social ma anche inclusivi, responsabili, concreti e con valori impor- tanti: i ragazzi e i giovani di età compre- sa tra 14 e 24 anni (che rappresentano l’11% della popolazione italiana) sono legati alla famiglia, all’amicizia e alla vita offline, smentendo gli stereotipi più diffusi sulla loro generazione. È que- sto il quadro che emerge dalla ricerca “Generazione Z: un futuro che guarda al passato”, commissionata dalla compa- gnia assicurativa Bnp Paribas Cardif e condotta dall’istituto Astraricerche nel mese di marzo, tramite 1.023 interviste con il metodo Cawi. Contrariamente a quanto ci si potrebbe aspettare da ragazzi cresciuti nell’era digitale, i rapporti considerati più rilevan- ti sono quelli legati al mondo reale: gli amici veri sono quelli che si frequen- tano durante il tempo libero (74%), i compagni di scuola o i colleghi di lavoro (58%), in misura minore le persone conosciute sui social e poi frequenta- te nella vita reale (37%) e le amicizie puramente digitali (26%). E risulta forte l’attenzione per i valori sociali, come l’apertura alla diversità e l’attenzione per l’ambiente, con una particolare sensibili- tà per la raccolta differenziata (66,1%) e per la riduzione degli sprechi (60,1%). Per quanto riguarda l’universo digitale, lo smartphone risulta essere il device più utilizzato (93%) e irrinunciabile (87%), anche se non viene sostituito di frequente, considerando che il 46% lo cambia solo quando si rompe; unica vera alternativa allo smartphone è il laptop (75%). Tra i social dominano WhatsApp (89%) e Instagram (82%), Giovani connessi e digitali ma legati al mondo reale Una ricerca di Bnp Paribas Cardif e Astraricerche sfata i pregiudizi sulla poca concretezza della generazione Z Christian Carosi mentre Facebook si ferma al 72%. Le app maggiormente utilizzate sono quelle per guardare video (76%), ascoltare musica (67%) o fare acquisti (63%). A proposito di acquisti emerge un dato interessante: i negozi (40,2%) vincono sugli acquisti online (33,9%), tra i quali i beni fisici, come abbigliamento, elettro- nica ecc. (78,8%), prevalgono sui servizi, quali musica, video, giochi digitali e viaggi (54%). Ed è sorprendente, infine, che negli acquisti i ragazzi della genera- zione Z siano condizionati principalmen- te dagli amici (43,1%) e dalla famiglia (37,3%) e pochissimo dagli influencer della rete (20,8%); viceversa, oltre il 40,4% si sente capace di condizionare gli altri negli acquisti, senza legarsi ad aziende o brand. Gli influencer per gli acquisti Amici Familiari Community, forum, recensioni di altri utenti online Aziende (pubblicità, newsletter, call to action) Influencer/persone famose Nessuno 18,3% 20,8% 25,6% 35,8% 37,3% 43,1% Acquisire nuovi clienti e aumentare il valore dei clienti esistenti. Sem- bra oggi un ossimoro, in un mondo, quello del retail, che sta attraver- sando una fase di profonda trasfor- mazione. L’effetto della diffusione delle piattaforme di e-commerce e dello smartphone è stato finora un’erosione dei margini e una per- dita di valore dal punto di vista di produttori e retailer, compensato solo in parte da una maggiore effi- cienza percepita dal punto di vista dei clienti finali. L’opportunità oggi è superare i li- miti delle piattaforme digitali, che lavorano esclusivamente sull’as- se dell’efficienza, per recuperare quell’efficacia propria delle relazio- ni interpersonali, che l’e-commerce ha annullato. Per fare questo salto si tratta di ren- dere “empatici” i touchpoint digitali, vale a dire infondere nei siti web e nelle app, smartphone, tablet, com- puter e smart TV, quella capacità tutta umana di mettersi nei panni del cliente e di avviare un dialogo che tiene conto di come ciascuna persona percepisce la realtà di pro- dotti, servizi e offerte commerciali. È questa l’innovazione rappresen- tata da Neosperience Cloud, la piattaforma che reinventa la digital customer experience offrendo ai clienti un’esperienza nuova e più efficace, perché autenticamente personale. Proprio dalla visione di Neospe- rience, società che si è recente- mente quotata alla Borsa Italiana e che ha un portfolio clienti che va da Esselunga a Prada, da L’Oréal a Mattel, è nato l’approccio all’intel- ligenza artificiale di Neosperience Cloud. E cioè dalla considerazio- ne che le strade dell’umanesimo e delle scienze esatte si sono incro- ciate di rado, e che i processi rela- zionali non hanno mai trovato una sintesi nel digital. “Si dice spesso - racconta Dario Melpignano, Presidente di Neo- sperience - che le persone pren- dono decisioni di pancia. E non è un caso, perché è un processo in- tuitivo, in cui il pensiero razionale interviene in una fase successiva a validare le decisioni prese a li- vello subconscio e non verbale. Il limite dei touchpoint digitali è che il loro processo relazionale è invece verbale e così l’intelligenza artifi- ciale, pur analizzando il linguag- gio, perde gran parte del contenuto della comunicazione. Per questo in Neosperience Cloud abbiamo incapsulato e messo a disposizio- ne dei nostri clienti le competenze di psicologia cognitiva, compor- tamentale e sociale insieme alle competenze di analisi quantitati- va, ossia statistiche, matematiche e informatiche. Grazie a questo connubio unico abbiamo messo a sistema la dimensione più uma- nistica di analisi con la capacità dei sistemi informatici di elaborare grandi volumi di dati e di correlarli alla personalità di ciascun cliente, partendo sia dalla Voice Of Custo- mer esplicita sia dai dati analitici che sono fisicamente le tracce che una persona lascia navigando un sito e usando un’App”. Tutto questo è per rendere più utile ed efficace la comunicazione delle aziende con i clienti. E da ciò Ne- osperience Cloud fa scaturire un mix di nuove soluzioni nel dominio della digital experience. Fra que- ste: misurare efficacia e memora- bilità delle immagini delle campa- gne pubblicitarie, comprendere il comportamento dei clienti prima, durante e dopo l’esperienza onli- ne e nel punto vendita, aumentare l’engagement con la gamification, generare ricavi ricorrenti trasfor- mando la loyalty in membership e tanto altro. Via Gaspare Gozzi 1/A - Milano 20129 +39 02 36755706 +39 02 70103940 Via Orzinuovi 20 - Torre Athena Brescia 25125 +39 030 3537300 www.neosperience.com NeosperieNce cloud la piattaforma che reinventa la digital customer experience A CURA DELL’AZIENDA Dario Melpignano, presidente di Neosperience8+47+42+3+A Dalla maturità digitale campagne più performanti Da una ricerca di Bcg emerge che l’utilizzo di strumenti avanzati di digital marketing porta una serie di vantaggi in termini di ricavi e di costi Francesca Cannella Le imprese e i brand che adottano stra- tegie e strumenti avanzati di digital mar- keting riescono ad aumentare del 20% i ricavi di una campagna marketing e a ridurne del 30% i costi. L’utilizzo di tool di machine learning, in particolare, con- sente una riduzione del cpa (cost per action) del 40%, un aumento del roas (return on advertising spending) fino al 33% e una crescita delle transazioni online fino al 50%. Inoltre, le company che abbinano all’utilizzo di tecnologie di machine learning una supervisione efficace da parte di personale compe- tente possono accrescere ulteriormen- te le performance del 15%. È quanto evidenzia la ricerca “The dividends of digital marketing maturity”, che Google ha commissionato alla società di con- sulenza Boston Consulting Group con l’obiettivo di misurare l’impatto del data driven marketing più evoluto sul rendi- mento aziendale. La ricerca, condotta nel 2018, com- prende un’analisi quali-quantitativa su oltre 200 brand e 16 test su 6 grandi brand di 4 paesi europei (Francia, Italia, Spagna e Regno Unito) attivi nei settori retail, automotive, finance per valutare le performance ottenute dall’applica- zione delle tecnologie più avanzate su un periodo da 4 a 6 settimane e stilare il grado di maturità delle aziende in ter- mini di data-driven marketing. L’indagine evidenzia 4 livelli di maturi- tà nell’adozione degli strumenti di mar- keting digitale: nascent (le campagne di marketing utilizzano principalmente dati esterni che sono collegati in ma- niera limitata ai processi di vendita), emerging (utilizzo parziale dei dati in processi di automated buying, con ot- timizzazione e test su un solo canale), connected (integrazione e attivazione dei dati sui vari canali digitali, con col- legamento al roi e ai proxy di vendita) e multimoment (ottimizzazione dina- mica di tutti i dati del customer jour- ney che rende possibile l’ingaggio dei consumatori lungo tutti i touchpoint e lo sviluppo di relazioni e interazioni personalizzate). Circa il 91% delle aziende interpellate si colloca nel secondo e terzo livello (47,25% emerging e 42,25% con- nected); l’8,25% appartiene al livello nascent e solo il 2,25% si colloca nella fascia più evoluta (multimoment). Tra i fattori prevalenti che frenano le impre- se nel passare allo stadio multimoment vi sono la difficoltà tecnica di mettere in connessione i vari touchpoint (83%), l’inadeguatezza di un coordinamento tra le varie funzioni aziendali (80%), l’incapacità di misurare i touchpoint del customer journey (78%) e l’utilizzo di procedure manuali piuttosto che auto- matizzate (68%). Lo studio dimostra che l’85% delle imprese più evolute digitalmente (con- nected e multimoment) ha anche un alto grado di maturità organizzativa e che gli inserzionisti meglio attrezzati dal lato tecnologico e organizzativo ot- tengono risultati migliori: riduzioni dei costi fino a 1,5 volte i concorrenti, e in- crementi fino a 2,5 volte nelle entrate, come conseguenza diretta dell’attività di marketing basata sui dati. Fondamen- tale, per ottenere le migliori performan- ce sul campo, la presenza in azienda di persone capaci di ottimizzare la tec- nologia e decidere il modo migliore di adattare gli algoritmi basati sul machine learning agli obiettivi della campagna. Fonte: The dividends of digital marketing maturity, Bcg, 2018 I 4 livelli di maturità digitale dei brand 40% la riduzione del costo per azione (cpa) ottenibile grazie all’utilizzo del machine learning 15% la crescita delle performance di una campagna che si può ottenere con l’utilizzo combinato di tecnologie di machine learning e di una supervisione efficace da parte di personale competente 8,25% 47,25% 42,25% 2,25% Nascent (impiego prevalente di dati esterni collegati in maniera limitata ai processi di vendita) Emerging (utilizzo parziale dei dati in processi di automated buying) Connected (integrazione e attivazione dei dati sui canali digitali) Multimoment (ottimizzazione dinami- ca di tutti i dati del customer journey) 22 SCENARI Promotion MARZO APRILE201925.000 lettori 6.500 social follower 1.000 partecipanti agli eventi www.promotionmagazine.it by SVILUPPIAMO IL TUO BUSINESS mettendoti in contatto con gli uffici marketing, acquisti e vendite. Dal 1990 Promotion_adv_PM_210x138,4_IT2018.indd 120/04/18 09:12 SCENARI Il 22 marzo 2019 è accaduto. La curva dei rendimenti dei titoli del Tesoro americano si è invertita. Non succe- deva dal 2007. E si è trattato di un segnale preoccupante che si somma ad altri, i quali convergono verso l’ipotesi di un’imminente recessione, proba- bilmente grave come quella avviatasi nel 2008; recessione curata negli Usa, ma tuttora debilitante per la nostra economia. Senza entrare nelle tecnica- lità, va spiegato il motivo per cui i titoli a medio periodo del Tesoro americano sono arrivati a garantire meno interessi di quelli a breve periodo. Il tasso d’inte- resse è il prezzo richiesto per rinuncia- re al consumo di oggi, in cambio di un maggiore potere di spesa nel futuro. Semplice. Perché, dunque, il mercato dovrebbe essere disposto ad accettare un interesse più basso in un futuro più lontano, invece che più immediato? La risposta consiste nella supposizione che i tassi d’interesse in generale debbano diminuire. E ciò perché in un’econo- mia basata sulla cosiddetta moneta fiat, cioè staccata da un qualunque valore materiale, la banca centrale diminuirà i tassi per sostenere il ritmo di crescita del sistema nell’evenienza di una reces- sione, appunto. Il finanziamento della spesa pubblica americana, nel 2018, presentava un deficit del 4% rispetto al pil, un debito di 22 trilioni di dollari e un rapporto debito/pil del 105,4% (nel 2009 era dell’82%). I mercati non credono che tutto ciò possa continua- re. Le esigenze dei consumatori hanno creato, inoltre, un gigantesco disavan- zo con l’estero di oltre 600 miliardi di dollari, ed ecco un altro segnale prerecessivo. Il ragionamento prose- Il prevedibile scoppio della bolla economica attualmente in atto negli Usa metterà in gravi difficoltà il nostro paese e costringerà le aziende della gdo a una nuova ondata di promozioni, che rappresentano l’unico strumento per ovviare alla rigidità dei “regular price” del libero servizio Daniele e Loris Tirelli www.danieletirelli.it (Amagi) Promotion MARZO APRILE2019 Promozioni ancora più aggressive e mirate per fronteggiare un mercato difficile 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 PRODIBERLUSCONIMONTILETTAGENTILONI CONTERENZI 2006200720082009201020112012201320142015201620172018 IL CAPITALE UMANO Dopo la crisi del 2009 l’economia Italiana pareva aver riagganciato la dinamica di quella americana. In realtà la ripresa che aveva lasciato irrisolti i suoi problemi strutturali, sanati solo parzialmente dal governo Monti, ripiombava nella “doppia recessione a W”. Negli anni successivi il gap di produttività rispetto alle altre economie partner l’avrebbe rallentata ulteriormente, consentendole di tornare sopra l’1% annuo di crescita solo durante i governi Renzi-Gentiloni. Attualmente il divario con la crescita degli Usa è tornato ad ampliarsi. 24 Raffronto tra il pil statunitense e quello italiano nel periodo 2006-2018 (Variazioni percentuali trimestrali) Fonte: Istat – Bea (Bureau of economic analysis) 25.000 lettori 6.500 social follower 1.000 partecipanti agli eventi www.promotionmagazine.it by SVILUPPIAMO IL TUO BUSINESS mettendoti in contatto con gli uffici marketing, acquisti e vendite. Dal 1990 Promotion_adv_PM_210x138,4_IT2018.indd 120/04/18 09:12 gue accennando ad altri avvisi che concorrono alla descrizione del fosco scenario atteso: l’impossibilità della Fed di sbarazzarsi rapidamente degli asset accumulati in portafoglio grazie alle operazioni di quantitative easing: ben 4 trilioni di dollari. In breve, ciò impedirà operazioni di mercato aperto analo- ghe al passato, salvo “monetizzare il debito”, ovvero applicare una strategia rinfacciata da sempre ai governi suda- mericani, falliti più volte. Orbene, per tenere i conti pubblici sotto controllo ci sono solo 4 soluzioni: stampare moneta e creare inflazione, così da erodere il debito pubblico e au- mentare il pil a valori correnti; vendere al pubblico nazionale e straniero titoli di stato a tassi adeguati, che però au- menterebbero ulteriormente il debito futuro; tassare di più i cittadini; tagliare brutalmente la spesa pubblica. Dunque, a fronte dell’imprevedibilità delle reazioni che susciterà lo scoppio della bolla attualmente in atto negli Usa (evento ipotizzabile per il 2020), l’economia italiana potrebbe trovarsi di fronte a una situazione simile a quella che portò alla caduta del governo Berlusconi e alla cosiddetta “stagione dei tecnici”; una vicenda in cui non entrerò. Stante le premesse, la nostra nazione, con una crescita pressoché nulla e un disavanzo tendenzialmente proiettato verso il 3%, si presente- rebbe impreparata all’appuntamento. SCENARI Le conseguenze non sono facili da prevedere, perché le crisi economiche sono fenomeni non lineari e matemati- camente caotici che si autoalimentano. Certamente ci sarebbero una probabi- le, massiccia fuga di capitali, una restri- zione del credito, qualche fallimento di banche non ancora risanate, un pesan- te calo della produzione e dei consumi, con tutti quegli effetti che ben cono- sciamo. Dunque, la terapia richiesta per isolare il resto d’Europa dal “contagio finanziario italiano” sarebbe, obbliga- toriamente, una mistura, a piacere, tra imposta patrimoniale, aumento dell’iva, un taglio lineare della spesa pubblica e magari una tassa sulle successioni e il solito aumento delle accise. Perché ho riassunto sommariamente i tratti di questo scenario così pro- blematico? La ragione è semplice. I retailer italiani incontrano una crescente difficoltà a traslare l’aumento del costo del venduto ai clienti finali 26 SCENARI Promotion MARZO APRILE2019 Numerose ricerche micro e macro evidenziano che, attualmente, per una serie infinita di motivazioni (economi- che, demografiche, comportamentali, psicologiche ecc.), i retailer della gdo italiana incontrano una crescente difficoltà a traslare l’aumento del costo del venduto ai clienti finali. Tuttavia, le recessioni non hanno mai un effetto distribuito equamente su tutti i settori, bensì asimmetrico. Sta aumentando e aumenterà la pressione competitiva di discount e category killer (che godo- no di un roi ben superiore a quello della distribuzione classica). Si sta modificando la ripartizione del reddito disponibile, che peraltro non crescerà. La rivoluzione digitale sta giocando anch’essa un ruolo nell’erodere rendite di posizione. I flussi d’importazione dai più lontani paesi si stanno sviluppando, grazie al grandioso fenomeno della globalizzazione. Pertanto, il 2020 sarà terreno fertile per una nuova ondata di promozioni, più aggressive e più mirate che non in passato. Esse sono infatti, nelle loro varie forme, l’unico strumento per ov- viare alla rigidità dei “regular price” del libero servizio. In un modo o nell’altro, le aziende commerciali dovranno tener conto di ciò che avviene alla produ- zione, al trasporto e all’importazione, e trovare il modo, attraverso una rapida ristrutturazione dei formati, di acquisire maggiore efficienza nella ritenzione della propria clientela, preda di nume- rosi fattori ansiogeni. La “promozione permanente” è infatti, al di là dell’estetica e dello storytelling che l’accompagnano, una realtà innega- bile. La soluzione dei “prezzi bassi tutti i giorni” è solo una variante delle tecniche di vendita. Essa funziona solo se altri praticano l’hi-low discount. Lo spirito da cherry picker, però, quando l’economia va male, si rafforza. La diagnosi è semplice: in recessione la necessità di discriminare il prezzo in base ai segmenti dei propri clienti diventa impellente. Semplificando al massimo e prendendomi il rischio di sbagliare, affermo che a coglie- re i maggiori vantaggi relativi (cioè: “soffro, ma meno degli altri”) saran- no aziende come il nuovo entrante Aldi, che presentandosi con store di nuovo impianto e assortimenti di marche ben note, aggiunte alle proprie marche private (giudicate di buona/ ottima fattura, se rapportate al prezzo), richiamerà con promozioni profonde un nuovo pubblico e lo farà ritornare grazie a fasce di prezzo confrontabi- li e fortemente aggressive. Un’altra formula alla quale arriderà il successo sarà quella del nuovo category killer Grand Frais-Banco Fresco. Il know-how cumulato nel campo dell’ortofrutta e dei prodotti freschi, la sua straordinaria efficienza logistica e il controllo della supply chain, gli conferiranno notevoli vantaggi. Nello scenario descritto si prospettano tempi ancora più duri per gli ipermercati, mentre i supermercati “a vocazione imprenditoriale” potran- no rispondere e resistere grazie alla mutazione verso il servizio già in atto, ma solo là dove impareranno una serie di mestieri nuovi (o dimenticati), senza sforare le barriere dei costi eccessivi. In conclusione, ogni recessione/depres- sione ha sempre indotto accelerazioni nel cambiamento perenne del com- mercio, il quale può trarre linfa dalla crescita e dalla decrescita, dalla guerra e dalla pace. Così come la “moneta fa- cile” di Mr. Greespan e dei suoi emuli europei, agli inizi degli anni 2000, ha indotto i “malinvestment” nella formula dei (troppo numerosi e immotivati) shopping center e ipermercati, il ciclo negativo dei prossimi anni provocherà la sua vitalistica selezione verso uno scenario commerciale che possiamo oggi solo intuire. DIVERSA GESTIONE DEL DEBITO PUBBLICO IN ITALIA E NEGLI USA Le classiche soluzioni per tenere i conti pubblici sotto controllo sono diversamen- te attuabili in Italia rispetto agli Stati Uniti. 1) Stampare moneta e crea- re inflazione così da erodere il debito pubblico e aumen- tare il pil a valori correnti (gli Usa possono farlo, ma l’Italia no, perché Lettonia, Estonia, Olanda, Ungheria, Portogallo, Irlanda ecc., che hanno i conti più in ordi- ne, non accetterebbero il flagello dell’inflazione e la Bce, che governa la nostra moneta unica, non lo per- metterebbe). 2) Vendere al pubblico nazionale e straniero titoli di stato a tassi adeguati, che però aumenterebbero ulte- riormente il debito futuro: una tecnica ampiamente praticata negli Usa, mentre in Italia i mercati finanziari non lo permettono, pena l’esplosione dello spread. 3) Tassare di più i cittadini (sarebbe la soluzione più onesta, ma ovunque difficile da mettere in pratica sia per gli Usa sia per l’Italia). 4) Tagliare brutalmente la spesa pubblica (misura che il presidente Trump si guarda bene dal prendere, mentre da noi potrebbe farlo la Troika così come avvenne per la Grecia). PHYSICAL STORE CREA CON NOI LA TUA STRATEGIA SCOPRI COSA POSSIAMO FARE PER TE! Chiedi una consulenza gratuita Scrivi a: marketing@openservicevr.com Open Service Srl - Via dell'Artigianato 46, 37066 Caselle di Sommacampagna - Verona | T. 045 8960917 openservicevropen_service_vr «Technology where possibile, human where needed»: la vera sfida per i negozi fisici da oggi al 2030 sarà di trovare il giusto balance tra tecnologia ed interazione umana. Distinguiti dai tuoi concorrenti Anticipa i trend del tuo mercato Attira nuovi utenti e fidelizza chi già conosce il tuo brand Ottimizza gli investimenti in comunicazione e migliora le performance di vendita Siamo un team specializzato nella creazione e realizzazione di progetti di Retail & Digital Marketing. Officina di idee e laboratorio di innovazione, sfruttiamo il meglio della tecnologia per costruire il percorso digitale del tuo brand. 20 anni di esperienza nello sviluppo di soluzioni informatiche sono le nostre solide fondamenta. Stupire e coinvolgere il tuo consumatore è la nostra mission. I RISULTATI PM_PUBB_VERIFICA.indd 103/05/19 11:29Next >