< PreviousIndividuare insight significativi con dati selezionati e disponibili in tempo reale SMART DATA Stefano Tonella Roialty (Maps Group) Gli smart data aiutano a prevedere le tendenze emergenti, ingaggiare il cliente giusto al momento giusto, ridurre i costi di marketing e aumentare la qualità del servizio clienti. 38 MANAGEMENT Promotion SETTEMBRE OTTOBRE2019 I dati sono il nuovo petrolio nell’economia digitale. È un’afferma- zione che ricorre spesso e, in effetti, il mercato dei big data analytics in Italia vale 1,4 miliardi di euro e continua a crescere a ritmi serrati, superiori al 25%. Tutta- via la società di ricerca Gartner afferma che oltre il 60% dei progetti di big data non ha avuto suc- cesso nel generare insight “azionabili” dal business. “La vera differenza tra un progetto di successo e uno meno brillante – afferma Bernard Marr – è la strategia, non i dati; i dati sono solo una conseguenza”. La maggior parte delle aziende si focalizza su volume e varietà: più dati, più tipi di dati, più fonti di dati. Ma i dati in quanto tali sono privi di signi- ficato, così come il loro volume. Al fine di migliorare i risultati di business, abbiamo bisogno di smart data per cui l’attenzione si sposta dal volume al valore. Gli smart data sono i big data trasformati in dati azionabili, disponi- bili in tempo reale. Nell’ambito retail gli smart data aiutano a prevedere le tendenze emergenti, ingaggiare il cliente giusto al momento giusto, ridurre i costi di marketing e aumentare la qualità del servizio clienti. Per esempio, se guardiamo al mero volume sarem- mo portati a considerare qualunque interazione con il nostro servizio clienti, dati non strutturati e in formati diversi, dalle registrazioni audio, alle richieste testuali da form, log delle chat ecc. Ma qual è l’obiettivo? Quale strategia abbiamo per perseguirlo? Per identificare quali sono le pro- blematiche ricorrenti o quelle più critiche, l’informazione smart di cui abbiamo bisogno sono i topic presenti in una determinata conversazione, che devono essere identificati grazie ad algoritmi di npl (natural language processing) e salvati in tempo reale come tag associati al contenuto. Con queste informazioni smart è pos- sibile ottimizzare i canali di supporto, aumentando le informazioni dispo- nibili per l’utente finale rispetto alle problematiche più frequenti, istruire meglio gli operatori del customer service e i chatbot. Guardando invece al mondo dell’e- commerce, l’algoritmo del motore di raccomandazione di Amazon si basa sulla cronologia degli acquisti di un utente, sugli articoli già presenti nel carrello, sugli articoli che sono stati valutati in passato e su ciò che altri clienti hanno visualizzato o acquistato di recente: pochissimi data point ri- spetto a tutti quelli ai quali ha accesso il retailer, ma sufficienti a risolvere il problema della “coda lunga”, consi- gliando gli articoli che non vengono frequentemente cercati e quindi non generano entrate. Secondo un recente report di McKinsey, oltre il 35% di tutte le vendite del colosso sono generate dal suo motore di raccoman- dazione. Pochi dati, per il massimo risultato di business. I dati richiedono tempo e denaro per essere archiviati, organizzati e governati, per questo è fondamentale spostarsi verso gli smart data: infor- mazioni selezionate consapevolmente con l’obiettivo di individuare insight significativi. RUBRICA_TONELLA_PM184_1a.indd 3806/11/19 09:40-0 Hanno perso nei giudizi e risultano meno forti rispetto al 2013 -0 Hanno guadagnato di più in forza rispetto al 2013 Nome Cognome Ruolo +0 +0 Nome Cognome Ruolo +0 Nome Cognome Ruolo Nome Cognome Ruolo +0 Tra i nuovi personaggi, questi i primi tre che hanno ottenuto le migliori valutazioni in simpatia e bravura Nome Cognome Ruolo +0 Nome Cognome Ruolo Nome Cognome Ruolo +0 -0 Nome Cognome Ruolo Nome Cognome Ruolo Hanno guadagnato di più in notorietà rispetto al 2013 +0 +0 +0 Nome Cognome Ruolo Nome Cognome Ruolo Nome Cognome Ruolo Sondaggio multiclient realizzato da Ipsos presso un campione casuale nazionale rappresentativo della popolazione italiana di 15 anni e più per fasce d’età, sesso e area geografica. Sono state realizzate 3.000 interviste (su 30.000 contatti), mediante sistema Casi, nel periodo 5 novembre – 11 dicembre 2014. Agli intervistati vengono proposti ogni anno 900/1.000 personaggi più in voga nel mondo della tv e dello sport. Il documento informativo completo riguardante il sondaggio sarà inviato ai sensi di legge, per la sua pubblicazione, al sito www.agcom.it Top Star Ipsos Public Affairs ENGAGEMENT&LOYALTY Promotion GENNAIO FEBBRAIO2015 -0 Hanno perso nei giudizi e risultano meno forti rispetto al 2013 -0 Hanno guadagnato di più in forza rispetto al 2013 Nome Cognome Ruolo +0 +0 Nome Cognome Ruolo +0 Nome Cognome Ruolo Nome Cognome Ruolo +0 Tra i nuovi personaggi, questi i primi tre che hanno ottenuto le migliori valutazioni in simpatia e bravura Nome Cognome Ruolo +0 Nome Cognome Ruolo Nome Cognome Ruolo +0 -0 Nome Cognome Ruolo Nome Cognome Ruolo Hanno guadagnato di più in notorietà rispetto al 2013 +0 +0 +0 Nome Cognome Ruolo Nome Cognome Ruolo Nome Cognome Ruolo Tra i nuovi personaggi, questi hanno ottenuto le migliori valutazioni in simpatia e bravura nell’ultimo bimestre Gli sportivi più amati dalle donne +80 +75 +74 Barbara Bonansea Gli attori tv maschi più amati dagli uomini +77 +77 +78 Cristiana Girelli Bebe Vio Beppe Fiorello Fortunato Cerlino Marco D’Amore 145 Giulia Bevilacqua Attrice 124 Kara Del Toro Modella Valeria Solarino Attrice Ipsos Public Affairs TOP STAR Sondaggio multi-client realizzato da Ipsos presso un campione casuale nazionale rappresentativo della popolazione italiana di 16 anni e più per fasce d’età, sesso e area geografica. Sono state realizzate 1.000 interviste (su 2.000 contatti), mediante sistema Casi, nel periodo 4 - 11 settembre 2019. Agli intervistati vengono proposti ogni anno 900/1.000 personaggi più in voga nel mondo della tv e dello sport. 119 MANAGEMENT 39 TOPSTAR_PM184_1a.indd 3906/11/19 12:51Manga e serie televisive tra le tendenze protagoniste a Milano Licensing Day BRAND JAM Paolo Lucci direttore di Milano Licensing Day 40 MANAGEMENT Promotion SETTEMBRE OTTOBRE2019 Nel business del licensing il monito raggio deve essere costante e orientato alla comprensione di quali saranno i prossimi nuovi personaggi tra i nume rosi in offerta. Il mercato del licensing, come sa chi lo frequen- ta, non è misurabile con precisione. Oltre al fatto che i rapporti contrattuali tra licenziante e licenziatario sono confidenziali per natura, il business del licensing investe categorie, sottocategorie, prodotti e segmenti differenti, ciascuno con le proprie peculiarità industriali e distri- butive, difficilmente tracciabili in fattori quantitativamente significativi. Occorre quindi affidarsi ad analisi empiriche su ciò che è appena stato e su ciò che succede, per tentare di tracciare gli scenari di ciò che sarà. E in questo senso è utile soffermarsi sulle tendenze che abbiamo registrato a Milano Licensing Day il 10 settembre scorso, da qualche edizione divenuto un punto di riferimento del mercato italiano. Prendiamo allora spunto dai “segnali deboli”, ma rivelatori, come per esempio alcune costanti registra- te tra le novità proposte. Si è notata innanzitutto una presenza molto massiccia di personaggi manga/anime, che dai classici Dragonball e Captain Tsubasa (da noi più conosciuto come Holly e Benji) si allargano, arrivando a proposte come Astroboy e L’incan- tevole Creamy. Un altro settore di cui si consiglia il monitoraggio costante è quello delle serie televisive destinate al target giovani adulti. Il potere di Netflix come produttore/distributore e la crescente diffusione di piattaforme on demand si fa notare anche sul mercato del licensing, con serie come Stranger Things, La casa di carta o Il Trono di Spade. Se queste serie già da qualche stagione sono utilizzate da licenziatari globali, può essere utile tenere sott’oc- chio le altre, come Downton Abbey, e il ritorno su prodotti d’abbigliamento di serie degli anni ’90 come Friends e Beverly Hills 90210. Questa nuova influenza sulla fruizio- ne di entertainment si registra anche in relazione a contenuti già diffusi: le famose fatine di Rainbow evolvono in The Winx Saga, serie live action prodotta da Netflix, mentre ha fatto un certo scalpore la presenza all’evento di Fairy Oak, saga da 4 milioni di copie vendute in dieci anni, in fase di ricerca di produttori in occasione del rilancio editoriale previsto per l’anno venturo. Altro contenitore da tenere presente è il web, soprattutto Youtube. Oltre a fenomeni come Baby Shark, Mila- no Licesing Day ospitava Web Stars Channel, reduce dai successi planetari dei prodotti Me Contro Te, e con una nuova strategia di attacco per LaSabri e per i Mates. Inoltre è stata lanciata la nuova scommessa web di Mondo TV, un format Youtube che raccoglie numerosi talent da milioni di click già utilizzati da Fabbri Editore, tutti sotto lo stesso brand: House of Talent. Queste proposte sono dirette al target 8/12 anni, lo stesso che non più di una deci- na di anni fa si nutriva esclusivamente di cartoni animati in tv. Ma attenzione: l’animazione televisiva non è affatto defunta, si rivolge solo a un target di età sempre più basso. Qui il monito- raggio deve essere costante e orientato alla comprensione di quali saranno i prossimi nuovi personaggi tra i nume- rosi in offerta: la partita si fa più dura e occorre un controllo ravvicinato. RUBR_LUCCI_PM184_4a.indd 4006/11/19 17:29MANUFACTURE ROCK & MANUFACTURE GLOW uniscono il look nero effetto ardesia e il bagliore del color rame dando vita a un mix straordinario! Conquistate con oggetti dal fascino inimitabili e dai colori bellissimi per creare un’atmosfera ricca di espressività. Una collezione moderna, ideale come articolo promozionale o regalo aziendale, personalizzabile con il vostro logo o abbinabile ad altri prodotti, come i bicchieri a doppia parete. Perfetta per la casa o l’ufficio. 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Gli autori, Roberto Rondinelli, fondatore e presidente di Mpr Co- municazione Integrata, e Riccardo Bresciani, consulente in marketing, branding e comunicazione, passano da Bill Bernbach agli eroi della Marvel, dalla serie televisiva House of Cards al Mulino Bianco (con Antonio Banderas che parla alle galline), da Jovanotti al filosofo Baudrillard per spiegare che “la comunicazione più efficace non vuole venderti niente. Vuole che tu decida di acquistare”. È lo storytel- ling, secondo gli autori, l’elemento cardine che crea un ponte di fiducia tra il marchio e i propri clienti attra- verso un racconto e la costruzione di una verità che possa funzionare come stimolo e ispirazione. Come fa, ad esempio, Nike con “Just do it” o con “Find your greatness”. Perché la narrazione funzioni, però, non deve solo suscitare emozioni ma va anche integrata in un approccio strategico che coordini tutti gli aspetti del marketing, dalle ricerche alle comunicazioni ed esperienze interattive. @NielsenItaly Circa 2/3 degli utenti Internet dichiara di aver compiuto almeno 1 acquisto online. Il restante terzo si limita a utilizzare la rete per cercare informazioni nella fase pre o post acquisto @Osserv_Digital “Crediamo che nel retail serva uno strumento pervasivo, com’era il volantino in passato, che possa raggiungere il 100% dell’audience in target” @marcodurante79 @ShopfullyGroup @Conad Secondo l’ultimo rapporto dell’Osservatorio Immagino di @NielsenItaly e @GS1italy, le vendite di cibi #MadeinItaly sono in crescita del 3,5% rispetto all’anno precedente e ciò che spinge all’acquisto di questi prodotti sembra essere la loro origine nazionale. L’Italia è in tavola Retwittati da Silvia Conti social media & communication manager @contisilvia Kellogg si rinnova in tutta Europa con una diversa struttura or- ganizzativa per presidiare al meglio i mercati chiave tra i quali l’Italia. A guidare il mercato nazionale Giuseppe Riccardi, già direttore vendite ora promosso a head of market Italia (Donato Cangelli assume invece il ruolo di marketing activation director continental Europe & high growth markets). Riccardi, entrato in azienda nel 1999, ha ricoperto diversi ruoli tra cui quello di gdo manager e healthy snacks marketing director, fino a diventare sales director nel 2012. “L’azienda sta investendo significativamente sull’innovazione di prodotto, sull’area delle ricerche e sulla logistica per offrire un livello di servizio sempre più elevato. Ma ciò su cui abbiamo sempre investito, e dove continueremo a focalizzarci con ancora maggiore impegno, sono le nostre persone, vero motore di questa azienda”. Giuseppe Riccardi Rigoni di Asiago Nicola Furlan Con oltre 20 anni di espe- rienza nel settore dei beni di largo consumo, Nicola Furlan è stato nominato direttore commerciale Italia di Rigoni di Asiago e risponderà direttamente all’amministratore delegato Andrea Rigoni. Laureato in Economia e Commercio all’Università Cattolica di Milano, inizia la sua carriera nel marketing di Procter & Gamble per passare nel 2003 alle vendite food di Unilever, nel 2008 come responsabile gdo nel gruppo Vicenzi e dal 2010 in Rigoni di Asiago come responsabile vendite Italia. Gruppo Msc Michael Ungerer Gruppo Msc ha annuncia- to la nomina di Michael Ungerer nel ruolo di ceo del nuovo marchio di lusso della compagnia. Con un’esperien- za trentennale nelle crociere e nell’ospitalità del settore lusso, Ungerer opererà pre- valentemente dal quartier ge- nerale di Ginevra, riportando direttamente a Pierfrancesco Vago, executive chairman della divisione crociere e passeggeri del Gruppo Msc. Cittadinanza austriaca, 53 anni, Ungerer ha conseguito un mba presso l’Insead Busi- ness School e ha partecipato con successo all’Independent Director Program. Costa Crociere Francesco Muglia Dall’1 ottobre Francesco Mu- glia è vice president global marketing di Costa Crociere con la responsabilità di gestire le aree global & brand advertising e marketing planning, crm & loyalty e onboard retail, central offline and online media e quelle di marketing intelligence. Nato a Padova nel 1980, laureato in lettere e filosofia con un master in marketing e sales management, ha maturato esperienza in società di consulenza nell’ambito del fashion retail e poi in Danone, con crescente re- sponsabilità nelle aree sales, trade e marketing. Bat Elena Anfosso Grazie alla sua esperienza nel settore delle risorse umane, marketing&sales e m&a, in particolare nel comparto farmaceutico dove ha gestito con successo l’integrazione tra Novartis e Gsk Consumer Healthcare, Elena Anfosso è stata nominata responsabile delle risorse umane di British American Tobacco Italia per tutta l’area Sud Europa. Laureata all’università di Bari con un post graduate in leadership capability presso la Glasgow Caledonian Universi- ty, oggi potrà mettere a frutto la sua esperienza guidando da Roma la people agenda di Bat. Promotion SETTEMBRE OTTOBRE2019 ZOOM_ASTE_PM184_4a.indd 4206/11/19 12:45Loyalty Activator 2.0 è un applicativo per creare e gestire programmi di fi delizzazione fl essibili, basati su regole di accumulo sofi sticate e facilmente confi gurabili Loyalty Activator 2.0 può gestire indifferentemente accumulo di punti/crediti e/o applicazione di sconti e la tracciatura del customer journey sia attraverso i canali fi sici (casse punto vendita, chiosco, pos) sia digitali (mobile app, totem, portale e-commerce, social network) per una gestione della clientela fi delizzata IN e OUT punto di vendita - dall’in- formazione alla transazione. Loyalty Activator 2.0 può essere installato in data-center ICTeam o in azienda. Hanno già scelto Loyalty Activator 2.0 The easy way to know your customer La soluzione per la gestione della customer loyalty ICTeam S.p.A. GRASSOBBIO (BG) Via Azzano San Paolo, 139 tel. 035 4232111 ROMA Via Mar della Cina, 304 Tel 06 70399218 richiedi info a: loyalty@icteam.it FIDELITY CARD44 ENGAGEMENT&LOYALTY Punti di contatto tra subscription e programmi fedeltà premium Sulla scia di Netflix, Spotify, Apple e Amazon si moltiplicano, anche grazie alla diffusione dell’ecommerce e ai progressi nei sistemi di pagamento e di billing ricorrente, nuove forme di abbonamento che offrono servizi e forniture di prodotti ai sottoscrittori, generando fedeltà e retention alla stregua dei programmi fedeltà a pagamento Cristina Ziliani Professore ordinario di Marketing e direttore scientifico dell’Osservatorio Fedeltà Università di Parma Vi ricordate il lattaio che passava con l’Apecar a lasciare il latte tutti i giorni? È stata la nostra prima esperienza di subscription: calda, semplice, umana. Poi c’è stato “Il club del libro”, indub- biamente conveniente, ma abbinato a un serpeggiante timore di rimanere im- prigionati in un meccanismo incalzan- te, ricevendo anche libri non rilevanti per i nostri interessi, di un’azienda lon- tana e sconosciuta che avrebbe potuto ignorare per sempre i nostri tentativi di rescindere l’abbonamento. Le subscription, ovvero i servizi di fornitura di un bene in abbonamento, oggi sono di moda, ma non si tratta di un modello di business nuovo: i primi sono stati, nell’800, gli abbonamenti ai quotidiani e al telefono. Una storia lunga e una natura ambivalente. Da un lato alla nostra mente razionale appare evidente il vantaggio economico che fornisce il modello, dall’altro i timori della “gabbia” e del “lungo periodo” suscitano emozioni negative che ci frenano, intrecciate come sono con l’esperienza di quegli abbonamenti che siamo obbligati ad avere: luce, acqua, gas. Inconsapevolmente, è anche probabile che associamo un po’ gli abbonamenti alle tasse. Tuttavia negli ultimi anni, grazie alla diffusione dell’ecommerce e ai progres- si nei sistemi di pagamento e di billing ricorrente, i servizi in abbonamento stanno conoscendo una crescita note- vole. La società di consulenza Roland Berger stima che l’85% degli europei abbia almeno una subscription, mentre un europeo su quattro ne ha attive sei o più. I settori che trainano il fenome- no sono le telecomunicazioni, le utility e le assicurazioni, dove il modello è consolidato. Più recente e in crescita il mondo dei media e dell’entertainment, dove il fenomeno Netflix sta ridise- gnando le regole del gioco. Comples- sivamente il valore del mondo delle Promotion SETTEMBRE OTTOBRE2019 Le subscription promettono di fornire un’infinità di prodotti in tempi rapidissimi, magari con l’aggiunta di personalizzazione. ZILIANI_PM184_6a.indd 4406/11/19 10:3145 ENGAGEMENT&LOYALTY subscription b2c in Europa è stimato in 350 miliardi di euro (dati 2017). I giganti digitali Netflix, Spotify, Apple e Amazon sono i casi più studiati, anche per la capacità di personalizzazione basata sui dati di cliente. Ma anche aziende b2b come Caterpillar, Ge e Thales hanno adottato modelli simili. Negli Stati Uniti si calcola che le sub- scription driven company crescano in media cinque volte più velocemente rispetto alle società dell’indice S&P 500. E si calcola che il 18% di tutti i pagamenti a livello mondiale appar- tenga al tipo ricorrente (The Paypers, 2019). All’inizio del 2019 Disney ha termina- to l’accordo con Netflix per lo strea- ming dei propri contenuti, per lanciare il proprio servizio in abbonamento Di- sney+. L’ultima arrivata nell’arena delle subscription è Nike, che ha lanciato in agosto il servizio di abbonamento alle scarpe per bambini. I genitori dei bambini membri del Nike Adventure Club scelgono scarpe nuove quando le precedenti sono diventate strette, o quando cambiano i gusti. Si può affittare un certo numero di scarpe all’anno, la consegna e i resi sono gratuiti e se il modello piace, si può tenere. I clienti possono anche rispedire le scarpe usate per farle smaltire in modo ecologico. Nike ha in programma di estendere il servizio all’abbigliamento da donna. Proviamo allora a classificare le diverse forme di subscription, partendo dal modello di business: bisogna innan- zitutto distinguere se l’abbonamento è l’unico canale con il quale l’azienda opera oppure se rappresenta un’opzio- ne affiancata ad altre modalità distribu- tive (punto di vendita, vendita diretta, online o altro) senza abbonamento. Molte start up operano esclusivamente in abbonamento: in un numero prece- dente di Promotion Magazine abbiamo raccontato la storia di Stitch Fix, che invia a domicilio capi di abbigliamento adatti ai gusti di ciascun iscritto, men- tre altre sono sorte nel mercato dei prodotti di bellezza e per la cura della persona, come il famoso Dollar Shave Club per la rasatura maschile. Per tante aziende, il servizio in abbona- mento è invece un nuovo canale che si affianca al modello di distribuzione consolidato. Solo per rimanere nell’am- bito dei beni di largo consumo citiamo Procter & Gamble, che ha lanciato Gillette on Demand, Sephora propone Play! e Walmart Beauty Box. Seguendo le categorie individuate da McKinsey, possiamo classificare le subscription in base alla natura del bene/servizio fornito e al vantaggio per il cliente, individuandone tre tipologie: replenishment, curation e access. Le subscription di replenishment rendono automatico il riordino di beni di base a bassa differenziazione, come i pannolini o i rasoi usa e getta. Le curation subscription mirano invece a sorprendere e gratificare il cliente, fornendo prodotti nuovi o esperienze ad alto livello di personalizzazione, tagliate sulle preferenze del cliente, in settori che vanno dall’abbigliamento al beauty, al cibo: negli Stati Uniti, dove il 15% di chi fa acquisti online ha alme- no un abbonamento, le curation rap- presentano più della metà del mercato delle subscription. Infine, nel caso delle access subscription gli abbonati pagano un canone mensile per pagare prezzi più bassi o ricevere vantaggi riservati solo a loro. Citiamo l’interessante caso di United Promotion SETTEMBRE OTTOBRE2019 TRE MOTIVI CHE PREMIANO LE SUBCRIPTION La crescita degli abbonamenti si lega alla convergenza di tre grandi cambiamenti dei consumatori, in atto già da tempo. Gli individui danno più valore all’accesso e alla comodità, rispetto alla proprietà: per i giovani possedere cd o dvd o addirittura l’automobile non riveste alcun interesse, diversamente dalle generazioni precedenti. L’accesso temporaneo a un bene o servizio, consentito dalla membership, è preferibile rispetto alla ownership. Già nel 2001 Jeremy Rifkin, nel saggio The Age of Access, aveva descritto questo cambiamento, che s’intreccia con la sensibilità per l’economia circolare e con i valori della sostenibilità. Si aggiunga il fatto che il web e lo smartphone ci hanno abituati ad avere tutto a portata di mano sempre, ovunque, e soprattutto subito: le giovani generazioni si aspettano che qualsiasi cosa sia immediata e on demand. Infine, l’online, dalla search all’advertising, dall’ecommerce ai contenuti, ci ha abituati alla personalizzazione. Il modello subscription è un meccanismo di lock-in del cliente che genera retention come i fidelity program ZILIANI_PM184_6a.indd 4506/11/19 10:3146 ENGAGEMENT&LOYALTY Promotion SETTEMBRE OTTOBRE2019 Airlines, che offre ai frequent flyer di acquistare i servizi, quali il bagaglio extra o i posti con maggiore spazio per le gambe, non pagandoli ogni volta, come accade per tutti passeggeri, ma sottoscrivendo un abbonamento an- nuale: 349 dollari all’anno per i bagagli e 499 dollari per lo spazio in più per le gambe. Cifre alte, ma d’interesse per un viaggiatore frequente che ha anche poco tempo da dedicare alla prenotazione. Quest’ultima categoria di subscription service richiama subito alla mente Amazon Prime che, lanciata nel 2005, ha avuto un ruolo determinante nel rendere popolare l’idea dei servizi online in abbonamento. Oggi Prime conta oltre 100 milioni di iscritti nel mondo che, pagando una fee annuale (di 119 dollari in Usa, diversa in altri paesi, tra cui l’Italia) possono accedere gratuitamente alla consegna (in due ore, un giorno o due giorni) di più di 100 milioni di articoli, allo streaming di migliaia di film e serie tv, a migliaia di libri in formato Kindle, al voice shopping tramite l’assistente virtuale Alexa e altro. Nel 2018 era iscritto a Prime il 51% delle famiglie americane e il 63% del totale degli acquirenti sul sito di Amazon. I membri di Prime sono i migliori clienti di Amazon: con una spesa media annua di 1.400 dollari contro 600 dei “non Prime”. La loro frequenza di acquisto è molto più alta: il 46% dei membri Prime fa un acquisto online alla settimana su Amazon, contro il 13% dei non Prime. Un rapporto di J. P. Morgan stima che il valore complessivo di quanto offerto da Prime si aggiri intorno a 785 dollari l’anno, ovvero oltre sei volte il costo dell’abbonamento (considerando quel- lo applicato in Usa). Prime, e ancor di più 88 VIP, il nuovo livello di membership lanciato nel 2018 da Alibaba, mostrano come esista un confine molto sottile tra i servizi di subscription online e i pro- grammi fedeltà a pagamento. Di fatto il modello subscription agisce come un meccanismo di lock-in del cliente, determinando un aumento della reten- tion, e in questo senso funziona come un programma fedeltà. Oggi il ritorno dei programmi fedeltà a pagamento ha fatto parlare gli addetti ai lavori di “premium loyalty”. In questi programmi Il cliente si abbona e/o paga una fee d’ingresso in cambio di vantaggi ad alto valore percepito, di cui può beneficiare immediatamente. Balza all’occhio la differenza con il meccanismo tradizionale dei loyalty program, dove il cliente deve prima compiere una serie di acquisti per otte- nere successivamente la ricompensa (si pensi ai programmi dei supermercati). L’aggettivo “premium” inoltre trasfe- risce bene l’idea che deve trattarsi di qualcosa di qualità o valore ecceziona- le, per il quale un segmento di clienti (non tutti, si badi) è disposto a pagare. “Premium” richiama bene anche il fat- to che sono solo i clienti altospendenti a essere interessati al modello a paga- mento. Ciò permette posizionamento, offerte e comunicazione più mirate, perché si tratta di un segmento speci- fico e piuttosto omogeneo al proprio interno, ma a spese del raggiungimento della massa critica e di economie di scala (almeno per un po’ di tempo). Se l’obiettivo prioritario dell’azienda è reclutare al programma una audience vasta, anche di clienti leggeri o po- tenziali o dei competitor, e avere un database completo, il modello della premium loyalty non va bene. Potrà essere aggiunto in seguito, una volta raggiunto l’obiettivo, per curare il rapporto con i clienti migliori. A patto, però, di avere qualcosa veramente di valore da offrire. Altrimenti, con la stessa facilità one-click con cui si sono iscritti, i clienti abbandoneranno. ALIBABA SEGUE L’ESEMPIO DI AMAZON PRIME Nel 2018 Alibaba ha aggiunto al proprio programma fedeltà online, 88 Membership, un nuovo livello chiamato 88 Vip, che assomiglia molto ad Amazon Prime. Si tratta di un servizio in abbonamento che a fronte del pagamento di una fee di 888 yuan (circa 128 dollari) permette l’accesso gratuito alle piattaforme di video streaming e music streaming di Alibaba, nonché di ottenere prezzi scontati per la food delivery e una riduzione permanente del 5% nel supermercato online e sui siti di ecommerce di Alibaba Taobao e Tmall. Si stima che il valore dei servizi offerti raggiunga ogni anno il doppio del costo dell’abbonamento. È previsto un meccanismo per incentivare le sottoscrizioni al servizio: i consumatori che fanno parte del programma fedeltà base di Alibaba, se raggiungono un livello minimo di acquisti e interazione con le piattaforme online dell’azienda, possono fare un upgrade al livello Vip per una cifra simbolica di 88 yuan, invece che 888. ZILIANI_PM184_6a.indd 4606/11/19 10:31CONTATTACI PER SCOPRIRE IN ANTEPRIMA LE NOVITÀ DEDICATE ALLE AZIENDE btobitalia @smartbox.com promotion_magazine_sbx_nuova_collezione_2019_210x275.indd 105/08/19 14:46 PM_PUBB_VERIFICA.indd 111/10/19 10:09Next >