< Previous28 SPECIALE COVID-19 Promotion MARZO APRILE2020 online. Anche in questi comparti, molti clienti si sono trovati a speri- mentare per la prima volta l’ecom- merce, offrendo alle marche/insegne l’opportunità di essere messe alla prova. Costretti a modificare le nostre abitudini, quanti di noi torneranno a quelle precedenti? Il momento di panico generato dalle regole di lockdown imposte dai vari governi ha portato poi a comporta- menti d’acquisto anomali da parte della clientela che, presi d’assalto i punti di vendita fisici e quelli virtuali, ha fatto incetta di prodotti di prima necessità e non solo, generando fenomeni di out of stock per singoli prodotti, marche o intere categorie. Una situazione che ha costretto il pub- blico a modificare le proprie abitudini, acquistando e provando marche con- correnti o, addirittura, prodotti succe- danei. Un’opportunità da non sprecare per “le seconde scelte” perché, come sappiamo, i clienti fedeli rappresenta- no una percentuale piuttosto esigua del totale (15-25%), responsabile inve- ce spesso del 75-80% del fatturato. Gente che in condizioni normali diffi- cilmente sposta le proprie preferenze perché allettata da una promozione o da un invito alla prova da parte di un concorrente. In conclusione, ci troviamo di fronte a un lungo momento di discontinuità, nel corso del quale siamo costretti a modificare il nostro stile di vita, il modo di spendere il nostro tempo libero, le abitudini di spesa e di consu- mo. Un periodo nel quale sta venen- do a galla quanta parte della nostra fedeltà ad aziende, marche, prodotti e servizi è basata su un rapporto di fiducia e un’esperienza superiore o, viceversa, solo sull’inerzia e la pigrizia. Un’epoca nella quale le minacce per alcuni si stanno traducendo in oppor- tunità per altri. SPECIALE COVID-19 Promotion MARZO APRILE2020 Le aziende devono continuare a comunicare per dare sicurezza Andrea Alemanno, group director di Ipsos Public Affairs Cosa succede? Dopo settimane e setti- mane di chiusura, gli italiani – preoccu- pati per la propria salute – iniziano ad avere dei segni di cedimento, chiusi in una casa che è una fortezza contro il vi- rus e un po’ prigione. Nella casa, vissuta all’inizio con convinto eroismo, si inizia a stare un po’ stretti: molti non trovano il giusto equilibrio alimentare (quasi la metà), uno su tre si sente solo, uno su quattro dorme male, uno su sei si sente soffocato dai familiari. La casa inizia a essere un po’ troppi luoghi, fortezza contro l’esterno, luogo di lavoro, scuola, centro della socialità, ma anche limite alla stessa. La costrizione ha un effetto negativo sulla socialità, delegata ai social, e ne fa anche un po’ le spese l’intimità: più del 30% l’hanno ridotta o eliminata. A molti manca un abbraccio, l’affetto caldo e protettivo di un amico o di un amore lontano con cui andare fuori a cena. Tutte queste tensioni rischiano di generare rabbia, che esplode a tratti, nelle urla contro i runner o i cani, ma probabilmente cova diffusamente sotto la cenere ed è pronta a esplodere quando l’emergenza sanitaria sarà meno stringente e arriverà il conto economico. Le persone reagiscono cercando di dedi- carsi ai propri hobby, alla lettura, e in par- ticolare in Italia dedicano molto tempo alla cura della casa e alla cucina, assai più di quanto non stia capitando in Cina (dove ha dominato l’intrattenimento) e negli Usa, dove molto spazio è stato assorbito dagli hobby. Questo pone il problema di come un’azienda, un brand, possa interagire con i consumatori. Di certo è conveniente continuare a comunicare: gli individui si sentono vulnerabili e cercano elementi di rassicurazione e speranza; non esserci porta a perdere questa opportunità. Ma è fondamentale mantenere un tono empa- tico, serio e autentico, anche perché, nel lungo tempo a loro disposizione, è facile per i consumatori approfondire e com- prendere quali elementi non siano veri. E le aziende devono chiedersi se e come possano rispondere al loro grido: chi ci aiuterà a superare questo momento? Chi ci risarcirà di tutto questo? Il giusto modo sarà essere presenti, rassicurare, far capire che si è compresa la situazione, creare elementi di connessione, ma senza strafare, con toni eccessivamente positivi, per evitare il rischio di cadere nel vortice della diffidenza, o ancora peggio, della rabbia. Positività, relax Divertimento, gioia Sicurezza Informazioni chiare Appartenenza Fonte: Ipsos Italia – Aprile 2020 Quali sensazioni devono trasmettere le aziende? 34+26+18+12+10+A34% 26% 18% 12% 10% GENZINI_ALEMANNO_PM187_3a.indd 28GENZINI_ALEMANNO_PM187_3a.indd 2812/05/20 12:2912/05/20 12:29La fabbrica dell’entertainment cambia industria e distribuzione devono aggiornarsi BRAND JAM Paolo Lucci direttore di Milano Licensing Day 30 SPECIALE COVID-19 Promotion MARZO APRILE2020 La crisi ha impattato in modo particolare sugli eventi sportivi e il cinema, costringendo a rimodulare le attività di licensing. Per inclinazione perso- nale mi trovo sempre a fare i conti con un pro- fondo scetticismo verso chiunque proponga sce- nari futuri, ma è naturale che in un periodo di crisi di questa portata, senza parametri storici e in condizioni d’incertezza quotidiana, l’offerta di visioni, pensieri, commenti, probabilità, esploda con proporzioni inaudite. Il lettore comprenderà quindi con quale spirito posso affrontare il tema dei cambiamenti nel mercato dei prodotti, dei servizi e della comunicazione in licenza che questa emergenza imporrà sui due versanti: quello dell’offerta (chi propone marchi e personaggi in licen- za) e quello della domanda (industria e distribuzione). Un primo appello al buonsenso porta a considerare che buona parte del mercato, quello dell’“entertainment licensing”, rivolto principalmente al target kids e famiglie, dipende in buo- na sostanza da tre canali: il cinema, le serie televisive, i canali social. Il primo è il più colpito dal mutamen- to, che forse sarà epocale, non solo della distribuzione (“il cinema non sarà più quello di prima”) ma anche della produzione. La pianificazione delle uscite cinematografiche, già poco affidabile nell’osservazione di medio periodo, diventa una vera e propria va- riabile impazzita; le piattaforme digitali in streaming, oggi le uniche che pos- sono distribuire contenuti, accelerano la loro crescita, parte della quale sarà destinata a rimanere, ma il mercato vive di eventi che devono essere pia- nificati e, fino a quando la produzione non ripartirà e la distribuzione si potrà assestare, domanda e offerta dovranno definire una strategia di orientamento sulle franchise cinematografiche. Le serie televisive potrebbero uscire rafforzate dall’aumento di audience e fruizione di contenuti televisivi/ digitali, i relativi personaggi potreb- bero emergere in maniera più solida, accontentando gli utenti alla ricerca di maggiore stabilità. I canali social, gli unici in crescita prima dell’emergenza per la generazione di contenuti di licensing, potrebbero come le piattafor- me di streaming uscire rafforzati e con maggiore awareness su un target più ampio. Lo sport è l’altro polo di forte attra- zione nel mondo del licensing. Quello praticato ha ricevuto in questa fase le peggiori spallate, con i maggiori eventi globali annullati o rinviati. È naturale che la tendenza di crescita dell’e-sport possa accelerare drasticamente, ma occorrere riconoscere la sua natura ancillare nei confronti dello sport reale. Non resta che sperare nel recupero dei maggiori eventi globali in tempi rapidi e con meno traumi possibili. Sul fronte “brand licensing”, se pri- ma dell’emergenza si notava già una crescita di interesse da parte di aziende e distribuzione, almeno nel compren- dere dinamiche e meccanismi critici, è realistico pensare a una maggiore influenza delle licenze di marca nel breve periodo, dovuta se non altro alla solidità e stabilità che i brand offrono nell’aggiungere valore alla proposta. Quali che saranno gli scenari effettivi, è naturale ritenere che nel lungo periodo industria e distribuzione possano continuare a rivolgersi al modello di licensing come soluzione smart per l’“affitto di valore aggiunto di breve”. Diventa indispensabile, non più solo necessario, seguire da vicino le dinami- che di ciascun comparto dell’offerta, e chi offre informazione fattuale e orien- tamento disporrà di qualche vantaggio competitivo. RUBR_LUCCI_PM187_1a.indd 30RUBR_LUCCI_PM187_1a.indd 3012/05/20 12:5812/05/20 12:58PM_PUBB_VERIFICA.indd 2PM_PUBB_VERIFICA.indd 204/05/20 22:2104/05/20 22:21SCAFFALI A PARTE di Paolo Porcelli SEMEA & INDIA COMMERCIAL DIRECTOR di F.LLI BRANCA DISTILLERIE Paolo Porcelli Sarà interessante osservare le evoluzioni del punto di vendita fisico che prevedono l’integrazione tra shopping tradizionale e online resa attuale in ogni formato distributivo dalle limitazioni imposte dal Covid-19 L’abbiamo letto quasi dovun- que ed è un dato significativo: secondo una ricerca lampo di Netcomm (consorzio delle principali aziende di commercio online), prima del lockdown il 75% degli acquirenti non aveva mai provato l’ecommerce. E molto probabilmente, ora che lo ha sperimentato, continuerà a utilizzarlo perché ne ha sco- perto la facilità e la comodità; senza contare che il servizio di consegna a casa potrebbe diventare in futuro come i servizi in abbona- mento offerti da Sky, Vodafone o Amazon ai quali, una volta attivati, ci si fidelizza rinnovandoli in modo quasi automatico. E se già si leggono articoli provocatori sulla morte del punto di vendita fisico, ritengo più interessante guardare alle sue potenziali evoluzioni che prevedono l’integrazione tra shopping tradizionale e shopping online, resa attuale in ogni formato distributivo dalle limitazioni imposte dal Governo per contrastare la diffusione del Covid-19. Nel contesto urbano hanno guadagnato pa- recchi clienti i punti di vendita di prossimità, riscoperti per necessità ma anche per co- modità. In futuro, per provare a trasformare un frequentatore occasionale per motivi contingenti in cliente fedele, queste limitate superfici commerciali, non potendo contare sull’ampiezza quantitativa d’assortimento, dovranno puntare alla profondità qualita- tiva offrendo prodotti e servizi selezionati, specializzati e pensati per target ben definiti ed esigenti. Invece gli ipermercati, che già possono offrire una maggior scelta grazie a gamme di prodotti ricche e ampie, ulteriormente pena- lizzati dal blocco della mobilità per la loro ubicazione extraurbana, possono recuperare traffico nelle fasi di ripartenza e in futuro, rivitalizzando il loro ruolo di paladini della spesa settimanale in sicurezza. Anche con l’applicazione di disposizioni più rigide per accessi contingentati e regolamentati, i par- cheggi e gli ampi spazi sia delle gallerie sia delle corsie permettono, infatti, un’affluenza e una circolazione veloci con il rispetto della distanza di legge; una maggiore adozione delle modalità di pagamento cashless può inoltre ridurre i tempi di attesa alle casse e, di conseguenza, il rischio di assembramenti. Infine, dati Nielsen e Iri alla mano, i su- permercati e i discount anche durante il lockdown hanno dimostrato di essere le scelte preferite dagli shopper grazie a uno store mix vincente di assortimento, prezzi, promozioni e localizzazione. In particolare, la loro concentrazione sul territorio urbano ha permesso non solo di massimizzare la resa dello shopping tradizionale all’interno del punto di vendita fisico, ma anche di migliorare via via l’efficacia e l’efficienza della delivery degli acquisti online, ottimiz- zando l’utilizzo dello store come piattaforma logistica. Considerando, dunque, che per gli eshop- per la qualità del servizio è più importante del prezzo, la spesa online se ben gestita non determinerà la morte dello store fisico ma la sua evoluzione, spingendo i distribu- tori a focalizzarsi sul miglioramento di tutto lo store mix piuttosto che concentrarsi solo sulla competizione orizzontale di prezzo. La spesa online evolve lo store fisico, non determina la sua fine Promotion MARZO APRILE2020 SPECIALE COVID-19 32 OPI_PORCELLI_PM187_4a.indd 32OPI_PORCELLI_PM187_4a.indd 3211/05/20 19:0811/05/20 19:08Questo lungo lockdown ci ha abituato a lunghe file fuori dal supermercato e a entrate contingen- tate. Ha rivalutato i negozi di quartiere e ci ha fatto sfruttare tutte le potenzialità del retail online. Ha abbattuto un certo divario digitale. Ha reso concerto il rumore sui canali social. E per ripartire ci chiede di ripensare la customer experience in un’ottica completamente nuova che faccia teso- ro di quello che abbiamo imparato e sia in grado di affrontare in sicurezza la sfida che abbiamo davanti. Crediamo che la realtà aumentata possa dare un enorme contributo in questa fase perché mai come ora il suo ruolo di ponte tra mondo fisico e mondo digitale è necessario. La realtà aumen- tata non è solo un passatempo divertente o uno strumento per remote training. Molti brand, in tutto il mondo, ne sfruttano già le enormi potenzialità per costruire customer journey immersive e interattive che permettono di far prendere vita a un prodotto nell’ambiente di casa propria, di personalizzarlo, di condividerne uno scatto, di acquistarlo online o di prenotarne il ritiro nello store più vicino. Con la realtà aumentata qualsiasi touchpoint di un brand, fisico o digitale, si trasforma in un portale multimediale per un dialogo continuo e multicanale con i propri consumatori e per coinvolgerli in percorsi personalizzati di fidelizzazione e di acquisto. Fin dalla fondazione di Viewtoo, ci siamo posti come obiettivo quello di accompagnare i nostri clienti con soluzioni creative in grado di migliorare la percezione di un brand e di favorirne la competitività sul mercato attuale. Lavoriamo con una piattaforma molto flessibile che ci permette di rispondere alle strategie dei nostri clienti molto velocemente con campagne in realtà aumen- tata coinvolgenti e misurabili. Oggi è necessario trovare nuovi modi per consentire ai consuma- tori di entrare in relazione con un brand e i suoi prodotti garan- tendo un’esperienza personalizzata. E la realtà aumentata è lo strumento adatto per farlo. Come ripensare la customer experience con la realtà aumentata A cura dell’azienda Aumentare loyalty e lead generation Favorire la persistenza sui social Migliorare la conoscenza degli utenti Migliorare la percezione Favorire acquisti multicanale Guarda in realtà aumentata e contattaci con un click Cosa può fare la realtà aumentata per il tuo brand? di Luca Bonzi, fondatore e AD di Viewtoo Viewtoo è un’agenzia di comunicazione digitale che dal 2015 realizza campagne marketing in realtà aumentata per clienti come Inter FC, MediaWorld, Carrefour, Thun, Red Bull, Coca Cola, Angelini, Vodafone. Viewtoo via Fratelli Bressan, 2 20126 Milano +39 02 89761181 www.viewtoo.it info@viewtoo.it PRED_VIEWTOO_PM187.indd 3PRED_VIEWTOO_PM187.indd 311/05/20 22:0011/05/20 22:0034 Promotion MARZO APRILE2020 SPECIALE COVID-19 La cosa certa del lungo epilogo della tragedia umana ed economica in atto è che esso non sarà simile a come vie- ne immaginato e descritto, nell’attuali- tà del suo divenire, da ogni genere di esperti. Così fu per la I e la II Guerra mondiale, le crisi petrolifere degli anni ’70, la caduta dell’Urss, l’11 settembre, il crack del 2008. In breve, le variabili determinanti dell’intreccio in cui si condensa la complessità della pande- mia sono innumerevoli e in gran parte occulte e, in quanto tali, scarsamente governabili. In primo luogo, le implicazioni sociali di quel che sta accadendo e il loro riflesso sulla psicologia di massa indu- cono a riconsiderare le grandi lezioni di Gustave Le Bon, di Gabriel Tarde, del Freud di “Il disagio della civiltà” e di Elias Canetti di “Massa e potere”, lezioni direttamente applicabili alle manifestazioni del disordine mondiale: inimmaginabile e mai immaginato da alcuno, appunto. Il calcolo psichico di questa vicenda, dal finale tuttora aperto, dovrebbe soprattutto metterci in guardia dai prevedibili tentativi dei demagoghi di aggirare il razionale mobilitando l’e- motivo. Molti tra essi, messi da parte i discorsi e il dibattito ragionato, alimen- tano l’opinione comune polarizzan- dola su fantasie e gonfiando i serbatoi del malcontento. La ricerca dei capri espiatori e le promesse aprioristiche di facili soluzioni saranno dunque i driver per manipolare il sentire di massa dopo la sorpresa e le reazioni iniziali. Come afferma l’economista Daron Acemoglu: “Una svolta in quasi tutte queste tragedie è la perdita dell’indi- pendenza nella pubblica amministra- zione e nella magistratura. Il playbook Una volta terminato il lockdown, sarà impossibile recuperare la mancata spesa in servizi dovuta al fermo globale e il mercato dovrà fare i conti con nuove modalità di acquisto e una situazione economica profondamente compromessa dalle politiche mondiali di finanza pubblica degli ultimi anni Daniele Tirelli www.danieletirelli.it (Amagi) Promotion MARZO APRILE2020 Più che alla joie de vivre post Covid dobbiamo prepararci alla retail Apocalypse Il brutale cambio di abitudini indotto dal Covid-19 ha dimostrato come si possa comunque vivere riducendo gli acquisti ai generi di prima necessità e quasi azzerando tutto ciò che non è strettamente essenziale. 34 TIRELLI_PM187_7a.indd 34TIRELLI_PM187_7a.indd 3412/05/20 09:0112/05/20 09:0135 Promotion MARZO APRILE2020 SPECIALE COVID-19 inizia spesso con un aspirante auto- crate che riempie le istituzioni statali di suoi lealisti, affinché ripetano a pappagallo ciò che il leader vuole sentir dire”. In sostanza, noi non possiamo imma- ginare e prevedere le conseguenze dei vari microeventi apparentemente insignificanti che, in questo contesto, potranno avere effetti abnormi sul quadro d’insieme di medio-lungo periodo. I colpi di pistola di Gavrilo Princip, il ritorno in Russia di Lenin nel vagone piombato, il rientro in Iran di uno sconosciuto ayatollah, gli 82 guer- riglieri cubani del Granma, la fatwa del 1998 dello sconosciuto Bin Laden e altri ancora sono ben noti esempi di quel che scaturisce, in particolari circostanze, da eventi insignificanti che sfuggono all’osservazione dei più. Quel che ci aspetta non sarà un mondo tranquillo. Data questa premessa, possiamo dire che il futuro è sicuramente condizio- nato, in particolare, dall’imminente elezione presidenziale americana, che risponderà a una nozione di “razionalità”, nelle decisioni di politica economica, diversa da quella dei ma- nuali accademici. Analogamente, in un passato non totalmente dimenticato, la decisione del 1971 di Richard Nixon di sospendere la convertibilità aurea del dollaro e gli accordi di Bretton Woods, in vista delle elezioni del 1972 (note per il Watergate), da tempora- nee divennero irreversibili. Nessuno immaginò, allora, che avrebbero avuto effetti non solo duraturi ma devastan- ti, quali l’inconcepibile sorprendente stagflazione scaturita dai due shock petroliferi. Egualmente, tante microdecisioni di breve periodo alimentarono le varie, recenti, bolle speculative: da quella di internet di Clinton a quella immobilia- re di Bush e poi i boost del quantitati- Fonte: Federal Reserve, St. Luis Fed, New York Fed Gli asset nel bilancio della Federal Reserve Usa in relazione ai quattro periodi di quantitative easing (qe) posti in atto L’andamento dei tassi d’interesse in Usa 0% 1% 2% 3% 4% 5% 20082007200620052009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Tasso d’interesse effettivo Rielezione Bush Crisi finanziaria Elezione Obama Elezione Trump Dichiarazione pandemia Covid-19 Rielezione Obama Brexit 9 trilioni di dollari 6 trilioni di dollari 3 trilioni di dollari 0 2008201020122014201620182020 qe1qe2qe3QE4 Previsione andamento asset Fonte: Federal Reserve, Cnbc TIRELLI_PM187_7a.indd 35TIRELLI_PM187_7a.indd 3512/05/20 09:0112/05/20 09:0136 Promotion MARZO APRILE2020 SPECIALE COVID-19 ve easing di Obama e degli Unicorns di Trump; tanti interventi motivati da obiettivi di corto respiro con effetti protrattisi nel tempo e giunti sino a noi, ora. Tra tutte le decisioni dagli esiti imprevedibili vi è il cosiddetto unlimited quantitative easing annun- ciato dalla Federal Reserve che, con l’esondazione di mezzi monetari, sta conferendo una dimensione mostruo- sa al balance sheet di quella banca centrale. In una prospettiva ravvicinata la Fed potrà detenere 9 trilioni di dollari di asset rastrellati sul mercato, ovvero più del 40% del pil americano. In pratica, dopo averlo negato ripetu- tamente, si è giunti alla monetizzazio- ne del debito pubblico partendo dal principio per cui, ricorrendo al “Main Street Business Lending Program” e ai “Primary and Secondary Market Corporate Credit Facility”, gran parte delle posizioni debitorie private potrà essere assorbita dallo stato attraverso la banca centrale; il tutto per un perio- do di tempo, a priori, dichiaratamente illimitato. Ciò equivale a dire che il bilancio della Federal Reserve è stato messo sotto il controllo politico per finanziare una crescita inarrestabile del debito pubblico. La promessa è ovviamente che, una volta superata l’emergenza, la Fed rimetta sul mercato tutti gli asset accu- mulati in 12 anni e in quelli che ver- ranno. Si tratta, però, di una promessa impossibile da mantenere perché, se ciò avvenisse, nei mercati si produrreb- be un rialzo dell’Effective federal funds rate, cioè il tasso fissato dal Fomc (Fe- deral open market committee), che la banca centrale richiedere per concede- re fondi agli istituti di credito; un tasso, peraltro, oggi azzerato o negativo, se si considera l’inflazione, cosa anch’essa un tempo inimmaginabile. Il rischio, per non dire la certezza, è dunque che il meccanismo posto in atto sia irreversibile, ovvero che l’ab- norme creazione di una moneta che funge da mezzo di scambio mondiale e da riserva produca processi finanziari e commerciali incontrollabili sul piano internazionale, soprattutto sui tassi di cambio. In particolare, vent’anni di storia dimostrano che la relazione tra dollaro ed euro è stata tutt’altro che tranquilla. Ricordiamoci l’enorme oscillazione del cambio passato da 84 cent a 1,60 dollari per 1 euro, per poi tornare alla parità. Un’analoga svalu- tazione avrebbe effetti pesantissimi sul commercio estero e italiano nello specifico. Un secondo fattore di preoccupazio- ne è la tendenza inflazionistica che potrebbe accompagnare una fase di stagnazione, similmente a ciò che accadde negli anni ’70. Questo è lo scenario che più interessa il retail italiano. L’enorme iniezione di moneta americana nei mercati internazionali accompagnata dai quantitative easing europei e delle altre nazioni con sovranità monetaria, a fronte di una produzione ferma o in lenta crescita, sfocerebbe nel giro di due anni in un’elevata inflazione, forse anche in un’iperinflazione. Tutto questo se la moneta creata dovesse finire alle fami- glie, non attraverso la fantasiosa piog- gia di danaro dall’elicottero (secondo la metafora di Milton Friedman), ma con un sostegno al loro reddito in varie forme. Viceversa, qualora essa venisse trattenuta dal sistema finanzia- rio e veicolata a ogni genere di impre- sa, la quantità di malinvestment e di buyback di corporation dissestate non farebbe altro che alimentare un’altra bolla speculativa dopo quella scop- piata nel febbraio scorso. Il Covid-19 infatti non è stato altro che l’ago che ha prodotto uno scoppio prevedibile da tempo. La pandemia è profondamente diversa da altre catastrofi economiche. Le guerre distruggono mezzi di produ- zione e decimano la popolazione gio- vane. Il Covid-19 lascia intatti i mezzi di produzione, colpisce gli anziani e favorisce un trasferimento di ricchezza 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 20002005201020152020 Fonte: Federal Reserve Le variazioni del tasso di cambio dollaro/euro La promessa è che una volta superata l’emergenza la Fed rimetta sul mercato gli asset accumulati TIRELLI_PM187_7a.indd 36TIRELLI_PM187_7a.indd 3612/05/20 09:0112/05/20 09:01Un mondo di idee per fidelizzare e premiare i tuoi migliori clienti. La fedeltà è una scelta di valore! I piccoli elettrodomestici dai grandi risultati! www.girmi.it Per informazioni chiama il nostro ufficio commerciale di Trevidea s.r.l. 0541.75.64.20 scrivi a: commerciale@trevidea.it e richiedi il nuovo catalogo con oltre 100 articoli selezionati con cura per la cucina e la casa. PM_PUBB_VERIFICA.indd 1PM_PUBB_VERIFICA.indd 109/04/20 17:0909/04/20 17:09Next >