< Previous28 SCENARI Promotion 4 /2020 massificati in una “massa di nicchie”, per dirla con Chris Anderson. E se alcuni, i discount e i lifestyle store, puntano sulla logica dell’essenzialità e dei prezzi più bassi, altri vogliono gestirla puntando sulla specializzazione e sul servizio. Tuttavia, questa strategia necessita in primis, da parte della clien- tela, di tempo dedicato e attenzione. Il Covid-19, ovunque, ha dimostrato però che il pubblico adesso non ama andare più volte e sostare a lungo nel punto di vendita. Non ama neppure interagire troppo con il personale o con i promoter. Dunque, il disegno e l’organizzazione di luoghi pensati per trattenere il più possibile il cliente e per gestire un’ingente mole di traffico costituisce un assunto di cui verificare l’efficienza. In secondo luogo, la specializzazione, in un complesso fatto di nicchie sem- pre più numerose, obbliga a rafforzare la cultura merceologica dei retailer e a una gestione delle tante supply chain più lungimirante. Il principio delle “preferenze rivelate”, sintetizzato da un foglio Excel delle vendite di breve periodo di prodotti messi a scaffale e abbandonati a sé stessi, si fonda sul presupposto che i clienti siano perfetta- mente informati e in grado di perce- pirli visivamente e di comprenderne tutte le caratteristiche autonomamente. Ovvero, ciò che non si è venduto, non è gradito. La qualcosa è logicamen- te falsa. C’è poi un altro aspetto da considerare: il sistema della consegna differita della merce (click &collect e home delivery) è letteralmente esploso per effetto della pandemia. Lo svilup- po graduale di questa tecnica è stato alterato da questa brusca accelerazione. Tutti i vari sistemi hanno mostrato inevitabili disfunzionalità, che motivano una domanda: fino a che punto le va- rie architetture di processo (di Tannico, Supermercato 24, Crai, Esselunga, tanto per fare degli esempi) sono scala- bili verso l’alto, garantendo finalmente profitti apprezzabili? E in che tempi? E ancora una volta come organizzeranno le loro supply chain? Come evolve- ranno i modi della comunicazione alla clientela? L’emergenza è stata un test formidabile per quelle tecnologie applicate al com- mercio che sembravano tanto promet- tenti. Ebbene, nonostante esse abbiano occupato tanto spazio e tempo nei convegni della nostra business commu- nity, va detto che non hanno fornito grandi sorprese. Neppure negli Usa. Consegne con i droni, negozi cashless, le applicazioni più stupefacenti della virtual reality, l’uso degli avatar instore e online non sembrano essersi avvalsi del booster pandemico. Paradossal- mente, i capisaldi delle nuove strategie di sopravvivenza e di sviluppo sono stati la gestione delle risorse umane e la logistica. In conclusione, questi sono solo alcuni aspetti di un periodo di grande, caotico dinamismo che produrrà vittime e outsider nel settore del commercio. Per cui, dando per scontato che ogni settore e ogni categoria vive una propria storia e che sta navigando in acque sconosciute (poiché il fashion non vive i problemi della ristorazione, l’elettronica non è il grocery e così via), l’interpretazione dei fatti può essere riassunta in un principio comune ben evidenziato da Rachel Henderson. Le “architectural innovations” di coloro che sono preparati o pronti ad appro- fittare della situazione generata dal Covid-19 distruggeranno progressiva- mente l’efficacia del know how delle imprese consolidate, incorporato nel sapere e nella prassi della loro organiz- zazione. E questo rapido logorio sarà la causa della “distruzione creativa” schu- mpeteriana che occhi attenti possono già cogliere nelle sue evidenze. AMAZON VINCENTE ANCOR PRIMA DEL LOCKDOWN Un’occasione simile al lockdown, in termini di disponibilità a interagire online con i supermercati, forse non si ripresenterà più. I siti delle varie catene non sembrano, tuttavia, essere stati potenziati (anche solo sperimentalmente) dagli algoritmi di data mining, di ai e di machine learning. La promessa, in certi casi, era di comprendere a fondo le preferenze dei clienti, se non addirittura anticiparne le decisioni di acquisto, sollecitandole con nuove forme di promozioni. A conti fatti, un sito spartano e pragmatico come quello di Amazon ha funzionato magnificamente perché mosso dalla profondità e dall’ampiezza sterminate del catalogo del suo “Everything store”, dal suo sistema di acquisto e d’intermediazione e dalla geniale, precoce intuizione di creare una fitta rete di pick up point (edicole, uffici postali, stazioni di servizio ecc.) che hanno risolto un semplice e banale problema, ovvero la necessità di attendere la consegna a casa, perché noi non viviamo nei detached bungalow americani, davanti ai quali posare i pacchi. TIRELLI_PM189_3a.indd 28TIRELLI_PM189_3a.indd 2802/10/20 14:5002/10/20 14:50Indicaci il binario giusto per raggiungere la tua meta. Noi costruiremo i ponti che creano passione per il tuo brand raggiungendo i desideri dei tuoi consumatori. Viaggiando insieme conquisteremo magnifici risultati. UN PERCORSO VINCENTE SI REALIZZA INSIEME. info@promotiontag.comwww.promotiontag.com+39 392 6905183 PM_PUBB_VERIFICA.indd 2PM_PUBB_VERIFICA.indd 223/09/20 10:1323/09/20 10:1330 IL PUNTASPILLI di Marilde Motta TITOLARE di AD PERSONAM contatti@adpersonam.eu www.adpersonam.eu SCENARI Le consegne a domicilio nella fase di lockdown hanno fatto boom. Una bolla destinata a sgonfiarsi, forse non del tutto, ma fra il fare profezie e l’indi- rizzare il futuro c’è di mezzo la pianificazione del concetto di “total service”, di cui le con- segne rappresentano l’ultimo tassello. Ricevere i prodotti a casa per alcuni è una comodità appena scoperta, per altri una complicazione che obbliga a essere reperibili nel giorno e nell’ora di recapito. In alternativa c’è il click&collect, si ordina e si passa a ritirare. Ci sono anche condominii e uffici che si sono attrezzati con locker per le consegne. La logistica della distribuzione sta mettendo “in linea” i fornitori e ridefinendo i flussi di merci che finiscono nel punto di vendita, nei dark store e in altri sistemi di stoccaggio e conseguente ridistribuzione. L’ultimo miglio in Italia è piuttosto imper- vio giacché vi sono circa 8.000 comuni di cui 6.000 con meno di 10.000 abitanti, c’è la dorsale appenninica, ci sono isole e località non facili da raggiungere. Solo Poste Italiane con i suoi 12.809 uffici copre l’intero territorio nazionale (11.800 di questi uffici postali sono abilitati alle consegne dei prodotti Amazon). Come detto, la consegna è la fase terminale di un total service che è tutto da ridisegnare. Il settore moda ha dettato lo standard anche per quanto concerne la fase terminale del servizio: packaging che consentono un’effettiva unboxing experience, per- sonalizzazione, customer care tangibile, consigli di manutenzione dei capi, sugge- rimenti dell’esperto in look a seconda dei prodotti ordinati, sistemi efficienti di ritiro e sostituzione di referenze errate o rovi- nate. Le vendite online del sistema moda consentono pure capricci e ripensamenti, si rimanda indietro e si recupera la somma pagata online. Tutto questo si riconnette con il servizio a monte: siti web facili da navigare, ampiezza e profondità di gamma dell’offerta, garanzie, suggerimenti, sistemi di pagamento multipli, ovvero possibilità di saldare alla consegna (considerando che l’80% dei pagamenti è ancora in contante e l’Italia è al 24° posto in classifica, nella Ue a 28 Stati, per pagamenti con carta di credito o di debito). Se la gdo vuole entra- re nel mondo delle vendite online e delle consegne a domicilio si deve confrontare con questo standard. Anche consegna- re scatolame deve avere uno stile, deve comunicare vicinanza, aiuto e consiglio. Se poi a essere consegnati sono freschi, freschissimi e surgelati, c’è da scalare mon- tagne di diffidenza e aspettative. La gdo ha investito molto sul punto di vendita fisico (basti pensare alle aree specializzate e ai banchi serviti), con la convinzione che una visita non mancherà mai, e su questa ha costruito relazioni di fiducia e preferenza. Per gli schemi di loyalty, legati ai prodotti acquistati, nulla cambia, i punti si accumulano comunque. Ma come la mettiamo con la fedeltà all’in- segna? Quanto influirà la percezione di un effettivo total service? Se la gdo vuole entrare nel mondo delle vendite online e delle consegne a domicilio si deve confrontare con lo standard dettato dal settore moda, che offre packaging mirati, personalizzazione, customer care tangibile, sistemi efficienti di ritiro e sostituzione di referenze errate o rovinate La consegna è la fase terminale di un total service da ridefinire Promotion 4 /2020 OPI_MOTTA_PM189_2a.indd 30OPI_MOTTA_PM189_2a.indd 3002/10/20 15:5202/10/20 15:5232 SCENARI Promotion 4 /2020 LA SFERA DI CRISTALLO di Andrea Alemanno GROUP DIRECTOR di IPSOS PUBLIC AFFAIRS andrea.alemanno@ipsos.com www.ipsos.com @andreaalemanno Se oggi il consumatore riesce più facilmente a fare a meno di bottigliette di plastica e di pellicole per alimenti, fatica di più rispetto al passato a ridurne l’adozione quando le sue caratteristiche di protezione, sicurezza e durata hanno un effetto più rilevante Nel 2019 il nemico pubblico numero uno era la plastica, osteggiata da normatori, gdo e anche da molte aziende del largo consumo. Il cittadino, spaventato per le crisi internazionali e per il global warming, si rivelava desideroso di essere più sostenibile e la plastica l’ottimo capro per espiare centenarie colpe e, al contem- po, un facile bersaglio per le politiche di sostenibilità di aziende, amministrazioni, associazioni. Estremamente diffusa, è evidente la sua pervasività, simbolo spesso dell’incuria, di una modernità considerata vecchia, di una terza rivoluzione industriale che ci si accinge (forse) a superare. Ma nel 2020 le cose sono cambiate, ben altro nemico ha dovuto affrontare l’umanità, la pandemia di Covid-19, che ha cambiato i parametri dell’economia, della socialità, del modo di fare acquisti. E soprattutto ha messo in primo piano la necessità di proteggersi, di tutelarsi, di essere sicuri nei propri acquisti, consumi e scelte di vita. La plastica, per le sue proprietà di isolamento e per la sua economicità, è diventata un forte alleato per realizzare dispositivi di protezione individuale, ma questo pone la domanda se in qualche modo la plasti- ca sia stata redenta (si contano a luglio 500.000 tonnellate di plastica da smaltire dovute a guanti e mascherine). I dati non confermano questa sensazione. È vero che nell’immediato le preoccupazioni a livello mondiale sono forti per la pande- mia (47%) e per la disoccupazione (45%, specie in Italia), mentre il timore per i cambiamenti climatici risulta meno pres- sante (11%), ma sul lungo periodo questo aspetto è considerato un elemento di crisi ben più serio del Covid-19 (71%). La plastica rimane quindi un problema molto sentito per il 53% degli italiani (rispetto al 50% di due anni fa) e aumen- tano, dal 28% di due anni fa al 37% del maggio 2020, coloro che dichiarano di cercare quotidianamente di ridurla, mentre diminuiscono coloro che vorrebbero ridur- la ma non sanno come fare (scendono dal 33% al 26%). Ma non è tutto: al contempo gli individui ci dicono che si fa fatica a farne a meno ove più utile. Se oggi il consumatore riesce più facilmente a fare a meno di bottigliet- te di plastica e di pellicole per alimenti, fatica di più rispetto al passato a ridurne l’adozione quando le sue caratteristiche di protezione, sicurezza e durata hanno un effetto più rilevante: meno persone rinun- cerebbero oggi ai contenitori per alimenti, ai giocattoli in plastica, alle cartellette per proteggere nel tempo i documenti (con evidenza ci si fida ancora poco della dema- terializzazione). Molte aziende si stanno muovendo nel mondo del “plastic less”, ed è corretto: la riduzione dello spreco e della plastica mo- nouso è sicuramente un trend che rimarrà per molto tempo; ciò potrà determinare un atteggiamento meno negativo verso la plastica, che alla fine ha comunque tanti meriti ai quali a molti cittadini-consumatori appare difficile rinunciare. I timori per l’impatto ambientale della plastica non sono spariti OPI_ALEMANNO_PM189_3a.indd 32OPI_ALEMANNO_PM189_3a.indd 3202/10/20 15:5002/10/20 15:502020, l , anno del cashback A partire da qualche anno anche in Italia si sta diffondendo in modo sempre più deciso il modello dello shopping con i riaccrediti, ovvero il cashback. Secondo un’indagine dell’Osservatorio Fedeltà nel 2018 circa un’azienda su tre (il 29%) utilizzava un programma di sconto o cashback ritenendolo efficace per fidelizzare, come dimostrano anche le tante iniziative promosse dalle catene di retailer – soprattutto nel settore dell’elettronica – di offerte cashback in alternativa a sconti e promozioni classiche. Il 2020 è stato un anno molto difficile per tutti i consumatori e le aziende hanno pensato di essere maggiormente vicine ai propri clienti intensificando le attività promozionali e gli sconti sui prodotti. L’attività promozionale che è cresciuta maggiormente in quest’anno è il cashback. Il cashback può essere attivato in diverse modalità: • rimborsando il totale dell’acquisto effettuato • rimborsando un solo prodotto acquistato (nel caso di acquisti multipli) • rimborsando il 50% dell’importo totale dello scontrino L’elasticità nel realizzare questa attività lascia spazio alla fantasia del marketing e delle vendite che, a seconda del canale e della tipologia del cliente, possono studiare la meccanica più adatta. Slang Comunicazione è stato un supporto per le aziende nello sviluppo di diverse promozioni, gestendo le attività di cashback dall’ideazione meccanica alla gestione dei bonifici ai consumatori. La risposta del mercato per questa meccanica promozionale è stata veramente al di sopra delle aspettative, aumentando notevolmente il sell-out nei negozi anche per prodotti non in stagionalità. Un successo confermato dall’interesse delle aziende, che stanno già programmando le nuove campagne 2021. Slang Comunicazione prevede dunque di consolidarsi ulteriormente in questo settore, forte soprattutto delle sue competenze tecniche e creative, che consentono all’agenzia di presentarsi al mercato con idee sempre nuove. Gianpietro Valentini /responsabile del canale promozionale/A cura dell’azienda Seguici su slangcomunicazione.it /blog Alcune campagne di cashback realizzate da Slang Comunicazione nel 2020 PRED_SLANG_PM189_2a.indd 2PRED_SLANG_PM189_2a.indd 202/10/20 12:2502/10/20 12:2534 ENGAGEMENT&LOYALTY Promotion 4 /2020 Circa 6,7 milioni di famiglie hanno dichiarato di aver modificato la scelta dell’insegna per la spesa alimentare nei tre mesi successivi al lockdown: si tratta del 27% delle famiglie italiane. È quanto emerge dall’indagine appena conclusa dell’Osservatorio Fedeltà sul panel consumer Nielsen, rappresenta- tivo della realtà del nostro paese. Un fenomeno, quello dello switching, che ha toccato un po’ tutte le inse- gne italiane. Tutte hanno guadagnato nuovi visitatori, che ne hanno potuto apprezzare la vicinanza, l’assortimen- to, il servizio del personale, il rispetto delle misure di sicurezza: le inse- gne hanno saputo trattenerli? Tutte hanno perso clienti, anche tra quelle importanti: cosa stanno facendo per riguadagnarli? Gli strumenti, sia per analizzare la situazione sia per agire in modo appropriato ai fini della retention dei clienti nuovi, del re-engagement dei clienti abituali e del win-back dei clienti persi, ci sono e sono noti da tempo: stiamo parlando di program- ma fedeltà, touchpoint e crm. Adesso è il momento di utilizzarli, come mai prima d’ora. La nostra indagine ha mostrato che tra gli shopper iscritti al programma fedeltà delle insegne lo switching è molto minore, in particolare tra coloro che prima di marzo 2020 ne erano utilizzatori frequenti. E gli italiani, sempre secondo la nostra indagine, mettono ancora il programma fedeltà ai primi posti tra i modi preferiti con cui entrano in contatto con il proprio Programmi fedeltà, touchpoint e crm strumenti indispensabili alla ripresa Le principali modalità preferite dagli italiani per restare aggiornati sulle iniziative o interagire con la loro insegna alimentare* 43% 14% 9% 3% 5% 37% 14% 9% 3% 5% 28% 10% 9% 4% 18% 10% 8% 4% 4% Fonte: Osservatorio Fedeltà su panel consumer Nielsen - settembre 2020 Volantino promozionale cartaceo Negozio fisico Volantino promozionale online Programma fedeltà e promozioni speciali Coupon cartacei Email/newsletter Coupon digitali Cassiere e addetti agli scaffali nel punto di vendita Sito web Rivista per i clienti Mobile app Comunicazioni indirizzate cartacee Personale addetto al rispetto delle norme sanitarie anti-Covid-19 Pubblicità su tv, radio, giornali, affissioni Gift card dell’insegna Servizio assistenza clienti Pagina Facebook, Instagram o altri social network dell’insegna Passaparola offline (di persona con amici, parenti, conoscenti o sconosciuti) Servizi digitali per saltare la fila nell’accesso al punto di vendita * L’insegna presso la quale fanno la maggior parte degli acquisti Le soluzioni per analizzare la situazione e per agire ai fini della retention dei clienti nuovi, del re-engagement dei clienti abituali e del win-back dei clienti persi, ci sono, ma vanno utilizzati, come mai prima d’ora Cristina Ziliani Responsabile scientifico dell’Osservatorio Fedeltà UniPr 34 ZILIANI_PM189_5a.indd 34ZILIANI_PM189_5a.indd 3402/10/20 15:5302/10/20 15:5335 ENGAGEMENT&LOYALTY Promotion 4 /2020 supermercato, quello dove si recano a fare la maggior parte della loro spesa (il volantino cartaceo, il negozio e il volantino digitale precedono il pro- gamma fedeltà). Abbiamo analizzato le best practice relative ai programmi fedeltà di vari settori a livello internazionale durante i primi mesi della pandemia. È emerso che i cambiamenti apportati al loyalty program hanno perseguito essen- zialmente tre obiettivi, a volte anche contemporaneamente: accertarsi che i clienti non subissero un danno (per esempio sono state estese le scadenze di buoni e punti); aumentare il valore fornito dal programma, abbassando le soglie per raggiungere livelli, status e reward; veicolare supporto alla comunità o alle iniziative benefiche attraverso il programma (per esempio, alcuni brand hanno raddoppiato il valore dei punti che i clienti donavano alla Croce Rossa o a iniziative anti-Co- vid). Comunicando queste modifiche del programma fedeltà, i brand si sono mostrati attenti al cliente, anche se su un terreno apparentemente secondario, e inoltre hanno avuto un argomento di cui parlare al cliente, prendendosi il tempo di disegnare una strategia di comunicazione di più ampio respiro. Teniamo presente che il programma fedeltà è innanzitutto un modo per raggiungere e conoscere il cliente e da anni registriamo che è diffusamente impiegato dalle aziende italiane. Lo scorso anno, secondo i dati Osservato- rio, il 53% delle aziende italiane aveva un programma fedeltà: di più nel b2c (60%), molto meno (33%) nel b2b. Il 90% dei programmi fedeltà comu- nica con i clienti in digitale; il 54% è supportato o consiste esclusivamente in un’app; la “vecchia” plastic card è ancora utilizzata dal 70% dei program- mi b2c. Anche la capacità di utilizzare i dati individuali di cliente è diffusa: il 65% delle imprese personalizza la comuni- cazione ai clienti in database, e il 57% è in grado di personalizzare anche le offerte, un dato che varia tuttavia molto tra settori (si va dal 77% del retail al 35% dell’industria del largo consumo). Gli strumenti ci sono, dunque. Ma c’è la strategia? Ci si è fermati a pensare come reimpostare il rapporto tra il brand e i clienti (fedeli e di nuova acquisizione)? Abbiamo già avuto modo di dire che prima di fare un piano di azioni per richiamare i clienti nel negozio fisico, prima di pensare alle offerte da proporre dopo i mesi in cui la leva promozionale era stata sospesa o fortemente ridimensionata, è il momento di ascoltare e analizzare. Mai come ora è opportuno introdurre – o rivedere se già si realizzano – le survey regolari della customer base. Per esempio, tra le domande che fanno parte del questionario rivolto ai clienti, sarà utile inserire una scala di misura di “preoccupazione” per poter individuare quei clienti più scossi dalla situazione dell’emergenza sanitaria: potrebbero aver cambiato il proprio comportamento più di altri e avere più bisogno di rassicurazione. Su di loro si potranno sperimentare messaggi diversi, cercando di spiega- re come tuteliamo la loro sicurezza oppure offrendo un buono acquisto, e potrebbe sorprenderci cosa risulta più efficace per generare una visita. Ripe- tendo l’indagine regolarmente, si potrà monitorare l’andamento del numero di clienti “ad alto indice di preoccu- pazione”, nonché prevedere il loro comportamento sulla base di quello dei “preoccupati” dei mesi precedenti. Accanto alle indagini sui clienti, volte a cogliere il “perché”, va portata avanti anche l’analisi “del cosa e del quanto”, PROGRAMMA FEDELTÀ STRUMENTO RADICATO TRA LE AZIENDE Il programma fedeltà è innanzitutto un modo per raggiungere e conoscere il cliente e da anni è diffu- samente impiegato dalle aziende italiane. Lo scor- so anno, secondo i dati dell’Osservatorio, il 53% delle aziende italiane aveva un programma fedeltà: di più nel b2c (60%), mol- to meno (33%) nel b2b. Il 90% dei programmi fedeltà comunica con i clienti in digitale; il 54% è supportato o consiste esclusivamente in un’app; la “vecchia” plastic card è ancora utilizzata dal 70% dei programmi b2c. Anche la capacità di uti- lizzare i dati individuali di cliente è diffusa: il 65% delle imprese personalizza la comunicazione ai clienti in database, e il 57% è in grado di personalizzare anche le offerte, un dato che varia tuttavia molto tra settori (si va dal 77% del retail al 35% dell’industria del largo consumo). Volantino promozionale cartaceo Negozio fisico Volantino promozionale online Programma fedeltà e promozioni speciali Coupon cartacei Email/newsletter Coupon digitali Cassiere e addetti agli scaffali nel punto di vendita Sito web Rivista per i clienti Mobile app Comunicazioni indirizzate cartacee Personale addetto al rispetto delle norme sanitarie anti-Covid-19 Pubblicità su tv, radio, giornali, affissioni Gift card dell’insegna Servizio assistenza clienti Pagina Facebook, Instagram o altri social network dell’insegna Passaparola offline (di persona con amici, parenti, conoscenti o sconosciuti) Servizi digitali per saltare la fila nell’accesso al punto di vendita Fonte: Tns Connected Life 2015 90% la quota dei programmi fedeltà che comunicano con i clienti in digitale 65% la quota delle imprese che personalizzano la comunicazione ai clienti ZILIANI_PM189_5a.indd 35ZILIANI_PM189_5a.indd 3502/10/20 15:5302/10/20 15:5336 ENGAGEMENT&LOYALTY Promotion 4 /2020 ovvero del cambiamento intervenuto nel valore economico dei segmenti di clienti e nei loro comportamenti d’ac- quisto. Solo sulla base di un quadro di nuove opportunità di valore e rischi si potranno stabilire correttamente gli obiettivi e quindi gli investimenti, da convertire poi in azioni concrete di crm sui segmenti di clienti nei tempi più appropriati. La stessa attenzione, lo stesso sguardo nuovo va riservato ai touchpoint a disposizione del cliente, anche perché un’azione di crm ben concepita ma erogata sul touchpoint sbagliato non porterà i risultati sperati. Abbiamo chiesto ai retailer italiani, negli ultimi anni, su quali touchpoint erano in grado di raccogliere dati di cliente e quali ritenevano importanti per raggiungerlo. È ora di rifare l’ana- lisi, non solo sulle aziende (lo stiamo facendo in questi giorni, e porteremo i risultati al Convegno annuale dell’Os- servatorio, il 21 ottobre) ma anche partendo dal cliente, ancor meglio dai segmenti di clienti. Vediamo allora quali sono diventati i touchpoint preferiti dai consumatori per entrare in contatto con i brand. Siamo riusciti a fare una fotografia “media” delle preferenze dei clienti italiani di super- mercati e ipermercati, cui abbiamo chiesto con quali modalità preferisco- no restare aggiornati sulle iniziative o interagire con la loro insegna alimen- tare. Si tratta di una domanda che ogni brand può e deve fare ai propri clienti, ai fedeli e ai nuovi, a chi ha avuto un’esperienza particolarmente positiva o negativa su uno dei diversi touchpoint, meglio se periodicamente, per monitorare le variazioni e capire come cambia nel tempo il comporta- mento e l’atteggiamento. Ci sono differenze nelle preferenze, tra i clienti più fedeli e tutti gli altri? Da quali touchpoint sono arrivati i clienti nuovi? Abbiamo letto tut- ti dell’esplosione dei social media, dell’home delivery e del click & col- lect. Quanti e quali dei nostri clienti hanno mantenuto queste abitudini e quanti soprattutto le hanno abbando- nate? Creiamo nuove segmentazioni in base alla “tenuta” o al “cambia- mento” delle preferenze di canale. Troviamo un modo per chiedere i motivi di tali scelte; comunichiamo che il servizio su un certo touchpoint è migliorato, diamo un incentivo per provarlo ancora. Una volta scattata una nuova fo- tografia dei nostri clienti, valutati i cambiamenti nel valore economico e negli atteggiamenti (per esempio la preoccupazione, dicevamo), e sovrap- poste le nuove preferenze di canale di acquisto e di touchpoint di contatto, gli obiettivi diventano più chiari e così anche le azioni più adeguate di crm da realizzare. Sarà utile misurare la preoccupazione per individuare i clienti più scossi dall’emergenza È IL MOMENTO DI RISENTIRE I CONSUMATORI Prima di fare un piano di azioni per richiamare i clienti nel negozio fisico, dopo mesi in cui la leva promozionale è stata so- spesa o fortemente ridi- mensionata, è il momento di ascoltare e analizzare. Mai come ora è opportuno introdurre – o rivedere se già si realizzano – le sur- vey regolari della customer base. Per esempio, tra le domande che fanno parte del questionario rivolto ai clienti, sarà utile inserire una scala di misura di “preoccupazione” per po- ter individuare quei clienti più scossi dalla situazione dell’emergenza sanitaria: potrebbero aver cambiato il proprio comportamen- to più di altri e avere più bisogno di rassicurazione. Su di loro si potranno sperimentare messaggi diversi, cercando di spie- gare come l’insegna tutela la loro sicurezza oppure offrendo un buono acqui- sto. Ripetendo l’indagine regolarmente, si potrà mo- nitorare l’andamento del numero di clienti “ad alto indice di preoccupazione”, nonché prevedere il loro comportamento sulla base di quello dei “preoccupati” dei mesi precedenti. ANCHE IN STREAMING IL CONVEGNO ANNUALE DELL’OSSERVATORIO Promotion Magazine è partner storico dell’Osservatorio Fedeltà dell’Università di Parma, che da vent’anni studia le trasformazioni del mondo loyalty e crm e divulga i risultati delle proprie ricerche attraverso le proprie pubblicazioni e il convegno annuale. Quest’anno l’appuntamento è per mercoledì 21 ottobre a Parma (in sicurezza) e in streaming. Le iscrizioni sono aperte sul sito www.osservatoriofedelta.it ZILIANI_PM189_5a.indd 36ZILIANI_PM189_5a.indd 3602/10/20 15:5302/10/20 15:53www. promosfera.it Agenzia specializzata in promozioni italiane e internazionali ABBIAMO LA SOLUZIONE GIUSTA PER I TUOI CONTEST Semplici, sicuri e coinvolgenti: scopri i nostri pacchetti all-inclusive! PM_PUBB_VERIFICA.indd 2PM_PUBB_VERIFICA.indd 231/08/20 15:4331/08/20 15:43Next >