< Previous18 SCENARI Promotion 5 /2020 occorrerebbe strutturare dei network in funzione della distribuzione ter- ritoriale di ogni catena distributiva. Ovviamente, dimensione e flussi di ordini ricevuti rappresentano altri nodi da sciogliere. I locker potrebbero essere un’alternativa, ma sono molto costosi (un aggravio per la clientela o per l’azienda fornitrice). In generale, questi box sono adatti per coloro che abitano lontano dai punti di vendita e che riescono a organizzarsi per il ritiro. C’è anche un’altra difficoltà: la gestione da remoto della temperatura di conservazione dei prodotti. I costi d’installazione, di pulizia e d’igieniz- zazione regolare non sono cancella- bili. Naturalmente per i new entrant occorre anche l’ottimizzazione della tecnologia e delle transit station. Negli Usa l’indice di customer satisfaction per il curbside pickup con- tactless è del 79%. Un altro esempio è Lowes Foods to Go, nato dalla col- laborazione tra la società di geolocaliz- zazione Radius Networks e la catena Lowes Foods. Questo programma definisce l’orario di pickup; il cliente deve solamente recarsi presso il punto di ritiro più vicino e un addetto di Lowes Foods provvede a caricare i prodotti acquistati direttamente sulla sua auto. In più, la funzione Quick Reorder è in grado di memorizzare la cronologia degli acquisti, con un grande risparmio di tempo anche per la clientela. Non è tutto. L’utilizzo dell’app chia- mata FlyBuy permette la geolocaliz- zazione del cliente, quindi velocizza la sua customer experience o meglio la pickup experience. L’applicazione, scaricabile sia dall’App Store sia da Google Play, evita al cliente di toccare superfici potenzialmente infette e, grazie al machine learning, riesce a calcolare con precisione l’orario di arrivo. Si crea, dunque, una comuni- cazione bidirezionale tra l’acquirente e il punto di vendita. Non appena l’ordine è pronto, arriva una notifica al cliente con la richiesta della geolo- calizzazione. A sua volta, il punto di vendita riceve in modo automatico tutte le segnalazioni dei suoi viaggi, così da essere preparato al suo arrivo nell’area di pickup. Simile a FlyBuy è l’app di Aldi Us, entrata in funzione alla fine dello scorso maggio in 600 store di 35 stati americani (il sistema è stato testato nel 2017). Per la nuova clientela, con ordini superiori ai 35 dollari, è possibile persino avere il pickup gra- tuito. Questa nuova tecnologia, come afferma Jason Hart, ceo di Aldi Us, rende la shopping experience sempre più conveniente e accessibile. La col- laborazione con Instacart ha permesso ad Aldi Us un assortimento completo, consultabile sia dal sito sia per mezzo dell’app mobile. Il Covid-19 ha modificato profonda- mente la customer interaction, ma le insegne statunitensi sono riuscite ad adattarsi. Un’altra famosa catena di supermercati, Kroger, si serve dell’app Kroger per la scelta del giorno di pickup e offre anche il caricamento di eventuali coupon digitali. C’è poi la possibilità di modifica, aggiunta o eliminazione di prodotti fino alla mezzanotte del giorno precedente il ritiro. Ogni scaffale è identificato con un codice che aiuta i picker. In conclusione, se anche in Italia si adottasse il curbside pickup contact- less, occorrerebbe un progetto di lungo periodo, non limitato all’attuale fase emergenziale. LA PIZZA SERVITA DIRETTAMENTE NEL BAGAGLIAIO La gdo non è stata naturalmente l’unica ad avviare sistemi di curbside pickup contactless. Infatti, anche le grandi catene di ristorazione li hanno introdotti e, tra queste, Pizza Hut è quella che ha investito maggiormente. Una sua pizza appena sfornata arriva direttamente nell’auto del cliente, in totale sicurezza. La procedura semplificata richiede ai clienti l’indicazione del punto di ritiro e i dettagli del loro veicolo, mentre la segnaletica chiara dei parcheggi risolve eventuali disguidi. Questo sistema contactless è già in uso anche da Taco Bell, Shake Shack, Habit Burger Grill, Taziki’s Mediterranean Café, Panera Bread e da Starbucks. L’app FlyBuy permette la geolocalizzazione del cliente, calcolando con precisione l’orario di arrivo LORIS_TIRELLI_PM5_2a.indd 18LORIS_TIRELLI_PM5_2a.indd 1801/12/20 22:0801/12/20 22:08LA FIDELIZZAZIONE DEL FUTURO PROMOTICA PROGRAMMI LOYALTY CAMPAIGN PERFORMANCE ANALYSIS DATA DRIVEN ENGAGEMENT CUSTOMER EXPERIENCE PERSONALIZZATE PM_PUBB_VERIFICA.indd 2PM_PUBB_VERIFICA.indd 223/11/20 10:4423/11/20 10:44Capita raramente di osservare un fenomeno e dire: “Accidenti! Sta accadendo proprio quel che è scritto in quel libro”. Mi riferisco ai testi di Clayton Christensen e Joshua Gans circa le disruptive innovation, che mi viene naturale estendere allo scenario del settore grocery e drugstore de- scritto dalle ricerche complementari al nostro CX Award. Le performance dei nostri disruptor nazionali e locali, chiamati Eurospin, Tosano, Gros, Acqua & Sapone, Tigotà, per citare alcuni esempi, sono ormai note, ma la business commu- nity è reticente a parlarne. I leader di mercato in base alla architectural knowledge che hanno sviluppato ne- gli anni non riescono a razionalizzarne l’azione erosiva. Gli attacker dello sta- tus quo sono giustamente schivi; non vogliono richiamare l’attenzione su di sé, e tentano di prolungare il periodo di disattenzione altrui per sviluppare il loro processo di crescita dirompente. Ma cosa distruggono? In realtà nulla, perché bisogna intendersi sulla parola “distruzione” in questo contesto. Semplicemente, trasferiscono potere di mercato ai consumatori, assecon- dandone le loro libere scelte su dove e come spendere quattrini, goden- do di un maggior value for money. Che cosa ne ricavano i disruptor? Semplice: un goodwill crescente, un riconoscimento del miglior rapporto tra qualità e prezzo, cioè il fattore di una crescita più veloce. Per spiegare questo fenomeno, partiamo dal pre- supposto per cui le performance (o posizionamento) di una catena dipen- dono da variabili come la varietà degli assortimenti, l’atmosfera dei punti di vendita, la comunicazione, i servizi La loro strategia è prima di tutto quella di avere uno o più punti di eccellenza che attragga il parco clienti dei concorrenti. E i leader reagiscono sfruttando la propria capacità di attuare forti promozioni sui prodotti industriali massificati. Così il mercato si decompone e si riassesta per ospitare le nuove realtà Daniele Tirelli www.danieletirelli.it (Amagi) Promotion 5 /2020 20 I disruptor della gdo sfidano i leader puntando sul goodwill di uno o più reparti SCENARI La competizione sul mercato, assecondando le libere scelte dei consumatori su dove e come spendere il proprio denaro, ne incrementa la value for money. 25.000 lettori 6.500 social follower 1.000 partecipanti agli eventi www.promotionmagazine.it by SVILUPPIAMO IL TUO BUSINESS mettendoti in contatto con gli uffici marketing, acquisti e vendite. Dal 1990 Promotion_adv_PM_210x138,4_IT2018.indd 120/04/18 09:12 IL CAPITALE UMANO TIRELLI_PM5_3a.indd 20TIRELLI_PM5_3a.indd 2002/12/20 17:0102/12/20 17:01SCENARI Promotion 5 /2020 La dinamica espansiva degli attaccanti ripaga con un parco clienti che aumenta assieme al loro conversion rate resi ai clienti, la rapidità alle casse, gli incentivi offerti tramite loyalty card, concorsi, omaggi ecc. oltre che, a livelli più alti, l’ecologismo, l’animali- smo, il solidarismo, lo spazio concesso alle filosofie dietetiche e al biologismo e così via. Ne discende che questa cura del cliente sviluppata in tanti anni non dovrebbe far temere rivali. Il mana- gement delle catene leader, infatti, ha affinato tali competenze e sensibilità verso la clientela e manifesta la vo- lontà di fare bene e meglio, prestando attenzione a tutti i reparti. Tuttavia è proprio questo il problema, visto che il goodwill verso le grandi insegne storiche si sta sfilacciando. Un primo indizio dalla nostra ricerca è che un goodwill non solo elevato, ma anche distribuito equamente tra i reparti, sembra essere tipico solo di Esselunga. Le altre insegne ricevo- no, in genere, valutazioni alternanti. Metaforicamente, è come se nell’or- chestra ci fossero degli eccezionali performer mischiati ad altri mediocri. Attenzione, però: mediocrità è un concetto relativo e per la distribuzio- ne il giudizio su qualità e prezzo varia nello spazio-tempo, a differenza del prodotto industriale di gran marca standardizzato e omologante. Fare acquisti nella parte nord di Piacenza è diverso dall’acquistare nell’area sud, dove ci sono le due Esselunga della città. Il benchmark di chi vive a Orzinuovi, vicino a Tosano, è diverso da quello di chi vive a Cremona e così via. Orbene, poiché far bene tutto sembra impossibile, i disruptor adottano la strategia ben nota agli americani: farsi percepire come eccellenti in qualcosa e curare tutto il resto, ma prima di tutto avere un punto di eccellen- za che attragga il parco clienti dei concorrenti. Utilizzando le parole di Christensen e Gans possiamo allora dire che, quando l’attaccante scopre un punto di forza in un suo reparto, comprende che, potenziandolo, può aumentare il proprio conversion rate più del mercato in cui opera e 25.000 lettori 6.500 social follower 1.000 partecipanti agli eventi www.promotionmagazine.it by SVILUPPIAMO IL TUO BUSINESS mettendoti in contatto con gli uffici marketing, acquisti e vendite. Dal 1990 Promotion_adv_PM_210x138,4_IT2018.indd 120/04/18 09:12 TIRELLI_PM5_3a.indd 3TIRELLI_PM5_3a.indd 302/12/20 10:5502/12/20 10:5522 SCENARI Promotion 5 /2020 sovrapporsi al parco clienti dei vicini. Il disruptor si pone su una traiettoria di miglioramento dell’offerta che richiama clienti delle catene posizio- nate più in alto come performance. Per esempio, dopo aver guadagnato un forte goodwill per l’ortofrutta, sacrificando eventualmente margini, esso si dedica a migliorare il percepito della macelleria o della gastronomia che appesantiscono lo scontrino, pur essendo un attivatore della frequen- za della visita meno potente della frutta-verdura. Il leader storico interpreta la realtà guardando in basso secondo il filtro della sua storia e della sua cultura aziendale. Lo sfidante guarda in alto, ma le due prospettive sono asimme- triche. Il leader valuta i bassi margini dello sfidante e la sua quota di merca- to che sono tali da non giustificare un cambio radicale e doloroso di strate- gia. Lo sfidante è allettato dai margini più alti del leader e dalla dimensione della sua quota di mercato. Accade allora che la dinamica espansiva degli attaccanti ripaghi con un parco clienti che aumenta assieme al loro conver- sion rate. Il leader finalmente prende atto del tutto e rivaluta l’idea di scen- dere sul terreno dello sfidante. Ma lo fa utilizzando le armi che gli sono congeniali: per esempio, se lo sfidante sfrutta il reparto dell’ortofrutta grazie a una diversa supply chain e giocan- do sui margini, il leader sfrutta il suo potere di mercato verso i fornitori per attuare forti promozioni sui prodotti industriali massificati. A questo punto la situazione si chiari- sce: lo sfidante prosegue imperterrito la sua crescita più veloce dei leader; continua a rafforzare la propria diversità e la propria qualità; apre nuove location replicando il modello. È quel che capita negli Usa ogni volta che apre un Trader Joe’s e lo scenario locale viene alterato. La conseguenza è che l’azienda che attacca dall’area del value for money porta con sé strutture di costo che le fanno rag- giungere redditività con margini lordi più bassi, grazie a una business model architecture divergente. I discount si trasformano in lifestyle store; i category killer diventano specialisti; muta il posizionamento dei formati; la clientela si segmenta. Nel caso di settori come il chimi- co-casa e la cura della persona i leader, dopo un decennio di logora- mento, hanno rinunciato all’idea di un restyling valutando che category killer come Acqua & Sapone, Tigotà ecc. abbiano sviluppato vantaggi insormontabili negli acquisti e nella logistica, nelle promozioni e nella fidelizzazione del cliente e hanno di fatto abbandonato la competition, cercando, in certi casi, di avviare al più commoventi copie dei loro sfidanti. Anche in altri campi la prosecuzione diligente del “business as usual” sem- bra l’unica soluzione, salvo crescere per fusioni e acquisizioni, in un conte- sto logorante d’incessante guerra dei prezzi. Il risultato tendenziale è che, nell’insieme, il valore del mercato diminuisce; cambiano le supply chain e le relazioni tra industria e distribu- zione; i clienti-consumatori hanno più scelte e prezzi più bassi a disposizione e lo scenario competitivo si decompo- ne e si riassesta per ospitare le nuove realtà. La wheel of retailing non gira più come prima perché ora le ruote, sotto vario nome, diventano tante e separate tra loro. LA STRATEGIA VINCENTE DEI DISRUPTOR Poiché far bene tutto sem- bra impossibile, i disrup- tor adottano una strategia ben nota: farsi percepire come eccellenti in qualco- sa e curare tutto il resto, ma soprattutto avere un punto di eccellenza che attragga il parco clienti dei concorrenti. Negli Usa Costco scelse la strada dei prezzi imbatti- bili da warehouse; Whole Foods il rigore bio-ecologista; localmente, Stew Leonards’ i prodotti freschi a marca propria; Gelsons la raffinatezza alimentare per le medium/ upper class di Los Angeles. I disruptor italiani, pari- menti, stanno seguendo quella strada. Tosano propone un assortimen- to profondo e l’uso delle “extreme bargain items”; Gros-Pewex un reparto macelleria sovradimensio- nato ed Eurospin - il caso più interessante di tutti - un reparto ortofrutta il cui rapporto percepito qualità/prezzo si distacca dagli altri. In questo modo il disrup- tor si pone su una traiet- toria di miglioramento dell’offerta, che richiama clienti delle catene posi- zionate più in alto come performance. In alcuni settori i category killer hanno sviluppato vantaggi tali da far rinunciare i competitor TIRELLI_PM5_3a.indd 22TIRELLI_PM5_3a.indd 2202/12/20 17:0102/12/20 17:01Il gioiello che parla di te. Un regalo speciale, un ricordo indimenticabile, un sogno da inseguire e da portare sempre con te. Racconta la tua storia con un gioiello Kulto925. Scopri le novità su PM_PUBB_VERIFICA.indd 2PM_PUBB_VERIFICA.indd 206/11/20 10:0306/11/20 10:0324 IL PUNTASPILLI di Marilde Motta TITOLARE di AD PERSONAM contatti@adpersonam.eu www.adpersonam.eu SCENARI Le attività di fidelizzazione della distribuzione continuano a fare affidamento su raccolte punti in base alle referenze che i clienti acquistano (e vanno a contribuire al monte punti e al riscatto di premi a catalogo). C’è un’altra fidelizzazione che è stata lanciata da alcune aziende (soprattutto quelle che vendono tramite ecommerce) e potrebbe trovare nella gdo una nuova via di realizzazione. La formula è ormai collaudata da molti decenni (era iniziata con i libri): si tratta della vendita in abbonamento di un novero di referenze che abitualmente si consumano ogni mese. Così, a scadenza mensile o a diversa distri- buzione temporale, arriva a casa il pacco con l’atteso set di prodotti, nella quantità adatta al consumo effettivo. Quindi, prima di tutto niente sprechi poiché le quantità corrispondono alla capacità di uso compro- vato dall’esperienza. Non meno impor- tante è il fattore prezzo. L’abbonamento annuale alle categorie di prodotto scelte offre spesso un allettante prezzo fisso. Tale abbonamento garantisce al retailer e alle aziende produttrici una continuità (sebbe- ne di breve periodo), ma comunque valida per poter fare previsioni di produzione e distribuzione. Questa formula ha avuto un’impennata a causa della difficoltà a rag- giungere punti di vendita specifici durante il lockdown, ma l’interesse non accenna a diminuire, anzi si incrementa sempre più dato il vantaggio della consegna a casa (si pensi alla logistica del consumatore che non sempre è agevole per il peso e l’in- gombro di alcuni prodotti come i detersivi, il pet food, lo scatolame in genere, prodotti a lunga conservazione che possono essere stoccati in casa). La continuità di fornitura diventa familiarità e quindi migliore cono- scenza del cliente, generando quella fiducia necessaria per attivare pratiche di customer knowledge management. Una prassi di conoscenza che trae vantaggio proprio da questa continuità di relazione per impa- rare da un consumatore che si rivela più esperto e competente di quel che si possa immaginare. Non solo perché sperimenta creativamente i prodotti acquistati, ma anche perché l’abitudine alla condivisione sulle piattaforme social genera una forma di conoscenza “aumentata” dalle esperien- ze altrui. I clienti sono in grado di dare opinioni, suffragate da prove pratiche e suggerimenti creativi, che i tecnici di pro- duzione e gli esperti del marketing azien- dale nemmeno avevano immaginato. Oltre a fare le consegne a domicilio, la gdo do- vrebbe guardare la lista di quel che viene ordinato, poiché molte referenze potrebbe- ro essere adatte alla formula dell’abbona- mento mensile, assicurando una costanza di acquisti, ma dovrebbe anche monitorare chi le ordina. Gli acquirenti abitudinari non sono certo chiusi a prodotti di altre categorie e non sono insensibili al richiamo di altre marche con potenziali cross-selling e up-selling tutti da costruire o, a un livello più prospettico, queste persone potrebbero diventare membri di panel strutturati per ricerche continuative. La continuità di fornitura diventa familiarità e quindi migliore conoscenza della clientela, generando quella fiducia necessaria per attivare pratiche di customer knowledge management per imparare da un consumatore che si rivela più esperto e competente di quel che si possa immaginare La vendita in abbonamento può accrescere fidelizzazione e analisi Promotion 5 /2020 OPI_MOTTA_PM5_1a.indd 24OPI_MOTTA_PM5_1a.indd 2401/12/20 22:2501/12/20 22:25PM_PUBB_VERIFICA.indd 2PM_PUBB_VERIFICA.indd 223/11/20 10:3823/11/20 10:3826 SCENARI Promotion 5 /2020 LA SFERA DI CRISTALLO di Andrea Alemanno GROUP DIRECTOR di IPSOS PUBLIC AFFAIRS andrea.alemanno@ipsos.com www.ipsos.com @andreaalemanno Bisogna essere effettivamente rilevanti e affrontare i problemi seri e sentiti dai cittadini, avendo il coraggio di rendicontare l’impatto effettivamente conseguito e sostanziando i messaggi comunicativi con azioni concrete e convinte, a partire dal prodotto La spinta verso la sostenibilità negli ultimi anni ha preso una forte accelerazione che non è venuta meno a causa della pandemia. Molte aziende hanno conti- nuato sulla strada intrapresa già da tempo, molte se ne sono aggiunte e tante si stanno ritagliando un ruolo di leadership: 3 top manager su 4 ritengono che le loro azien- de abbiano assunto un ruolo attivo in que- sta direzione; hanno ricalibrato al proprio interno la gestione del business aziendale per tenere conto delle esigenze della col- lettività, con una particolare attenzione alla sostenibilità ambientale. È pur vero che molto spesso incontrano delle difficoltà nel far comprendere ai propri stakeholder che performance aziendale e sostenibilità sono compatibili, ma la situazione migliora giorno dopo giorno e sempre più spesso i cda delle principali aziende del mondo tengono in considerazione gli investimenti Esg (Environmental, social e governance) dell’azienda: l’86% dei manager mondiali dichiara che è tema sempre più presente nell’agenda dei board. La comunicazione istituzionale e finanzia- ria delle aziende va sempre più in questa direzione e, al contempo, osserviamo un crescente attivismo verso il consumatore. Per il 90% dei responsabili marketing il tema della sostenibilità è un trend di lungo periodo; l’87% delle imprese ritiene che ci sarà un aumento complessivo di enfasi sul- la sostenibilità, cui le aziende risponderan- no sviluppando comunicazioni incentrate sui valori e sull’impegno sociale dei brand (48%), tramite comunicazioni corporate (40%) o cercando di creare empatia con le visioni dei clienti (46%). Sono attività comunicative che le aziende vogliono portare avanti in prima persona: il 68% delle aziende intende aumentare la propria presenza sui webinar, il 52% le iniziative di brand purpose, il 48% le interviste ai ceo, il 46% le attività di content marketing, il 35% le iniziative di csr e il 25% la presen- za in programmi di informazione. Fondamentale è però agire con autenti- cità, senza improvvisazione ma facendo leva sui valori e il know-how aziendale e focalizzando gli sforzi su tutta la catena del valore. Per essere credibili bisogna coinvolgere i dipendenti e i top mana- ger, stringere alleanze e partnership con i gruppi di interesse e allinearsi alle migliori pratiche: copiare il meglio è sintomo di maturità, non di debolezza, e consente di andare oltre le proprie forze. Bisogna poi essere effettivamente rilevanti, affrontare i problemi seri e sentiti dai cittadini avendo il coraggio di rendicontare l’impatto effet- tivamente conseguito, senza omissioni o reticenze, sostanziando i messaggi comu- nicativi con azioni concrete e convinte, a partire dal prodotto. Dal punto di vista creativo bisogna tenere in mente che si parla al contempo sia al consumatore sia al cittadino, bisogna usare tutti i touchpoint per articolare bene il racconto a seconda dei diversi punti di vista: il racconto deve essere semplice, ma con un pizzico di audacia per differenziarsi, senza agiografie poco credibili, ma con una chiara visione. Comunicare la sostenibilità funziona se seguono i fatti OPI_ALEMANNO_PM5_3a.indd 26OPI_ALEMANNO_PM5_3a.indd 2601/12/20 22:2301/12/20 22:23Come da un semplice scontrino si possono ricavare tutte le abitudini di spesa del consumatore I concorsi e le operazioni a premio sono momenti di incontro fra consumatori e produttori, dai quali entrambi desiderano ottenere benefici. Ma, svolti nella modalità tradizionale, presentano varie difficoltà e alti costi, che si abbattono se si utilizza un concorso digitale. Con la foto dello scontrino da smartphone, il consumatore completa l’esperienza di gioco in breve tempo. L’azienda vede ridurre costi e problemi: nessun materiale cartaceo apposito o cambio di confezioni dei prodotti, supporti di gioco che non si esauriscono né si sprecano, date inizio e fine certe, consegne di premi dematerializzate, complicato da frodare, e infine si raggiungono molti più consumatori, arrivando a conoscere le loro reali abitudini di spesa. Lo scontrino si pone al centro e, pur nascendo cartaceo, la sua foto lo rende immediatamente digitale: tutte le informazioni contenute vengono importate nella piattaforma e rese disponibili. Si evidenziano abbinamenti di prodotti, quantità, frequenze di acquisto, tipologie di negozi, spese medie, canali di vendita, giorni preferiti… E il tutto in rapporto a categorie di profilo di consumatori ben identificabili. Il valore di questi dati è inestimabile per chi voglia effettuare analisi predittive, perché non sono dati aggregati, ma analitici. Scratch&Screen è una piattaforma per il concorso digitale. La tecnologia OCR consente di inserire in un database tutti i dati di qualsiasi scontrino. È sufficiente poi decidere cosa chiedere al database, per ottenere la risposta cercata: tutti gli incroci sono possibili. La piattaforma è versatile, perché può essere utilizzata in toto o solo in parte, ed è integrabile con altre piattaforme. La società è presente da diversi anni nel mercato, quindi il software di Scratch&Screen è industrializzato e in continuo sviluppo: scalabile, affidabile, in grado di soddisfare le esigenze di personalizzazione che vengono richieste. Con specifiche interfacce (dashboard) è possibile configurare in autonomia anche concorsi complessi, senza avere competenze di programmazione. La parte client è ottimizzata per l’uso dei vari dispositivi: pc, tablet, smartphone, ed è personalizzabile con sfondi e colori a scelta. Il server gestisce transazioni, modalità di gioco, premi, distribuzione casuale o cadenzata degli stessi, raggiungimento di soglie preimpostate, e alert in caso di giocate sospette. La consegna del premio digitale avviene automaticamente e, in caso di premio fisico, è assistita e verificata. Si può scegliere anche il livello di supporto da fornire al consumatore: dalla presenza di Q&A, all’apertura del ticket, fino ad arrivare alla giocata assistita e mediata da un operatore. A cura di Scratch&Screen scratchandscreen.it PRED_SCRETCH_PM5_5a.indd 29PRED_SCRETCH_PM5_5a.indd 2902/12/20 11:0302/12/20 11:03Next >